日産自動車の現在の経営危機と、その打開策である新経営計画「Re:Nissan」を包括的に分析。日産は巨額の最終赤字と信用格付けの引き下げに直面しており、コスト削減、事業再編、主要市場への資源集中を柱とする「Re:Nissan」計画を策定した。特に、中国をグローバル輸出拠点として活用する戦略や、独自の電動化技術である「e-POWER」の進化に力を入れている。しかし、ホンダとの経営統合交渉の破談や株主総会での厳しい批判は、同社が自力で再建を成し遂げなければならない厳しい現実を浮き彫りにし、計画の実行リスクや地政学的リスクを指摘しつつ、日産の将来の展望について考察する。
日産自動車の新経営計画「Re:Nissan」は、同社が直面する深刻な経営危機からの脱却と、生き残りをかけた痛みを伴う「生存戦略」として策定されました。この計画は、2025年3月期決算における6,708億円の巨額の最終赤字、そして格付け機関による投資不適格（ジャンク）級への格下げ という厳しい市場評価を背景にしています。計画の最重要目標は、2026年度までに自動車事業における営業利益とフリーキャッシュフローを黒字化することに設定されています。
「Re:Nissan」計画の主要な柱と、その目標達成に向けた施策は以下の通りです。
「Re:Nissan」計画の主要な柱
5,000億円という前例のない規模のコスト削減
北米、日本、中国、欧州などの主要市場に経営資源を集中させる「選択と集中」戦略への転換
競争力を失いつつある中国市場をグローバルな輸出拠点として活用する大胆なピボット
目標達成に向けた主要な施策
聖域なきコスト削減と事業構造の抜本的改革
日産は、2024年度実績比で変動費2,500億円、固定費2,500億円、合計で5,000億円という大規模なコスト削減を断行します。
人員削減: 2024年度から2027年度にかけて、グローバルで全従業員の約15%に相当する2万人の人員を削減します。これは生産、一般管理、R&Dの全領域に及びます。
生産体制の再編: グローバルに17カ所ある車両生産工場を、2027年度までに7カ所閉鎖・統合し、10工場体制へと移行します。これにより、過剰な生産能力を是正し、工場稼働率を100%に引き上げることを目指します。国内では追浜工場や日産車体湘南工場、海外ではタイ工場の一部閉鎖、アルゼンチンでの生産のメキシコへの集約、インド事業の整理などが検討・公表されています。
生産能力の適正化: 中国を除くグローバルでの生産能力を現在の350万台から250万台体制へと約3割削減します。
設備投資の抑制: パワートレイン工場の見直しや、計画されていた北九州市でのLFP（リン酸鉄リチウムイオン）バッテリー新工場の建設中止など、将来の設備投資も厳しく抑制されます。
開発・生産プロセスの効率化:
プラットフォームの統合: 車種の土台となるプラットフォームの数を現在の13から2035年度までに7へと半減させ、部品の共通化を促進します
部品点数の削減: 車種間で共通化を進めることで、部品の種類を70%削減することを目指します。
サプライチェーンの再編: 部品などを調達する取引先を現在の1,145社から600社程度にまで絞り込みます。
開発プロセスの刷新: グローバルでのR&Dリソースを合理化し、リードモデルの開発期間を従来の37カ月から30カ月へと短縮します。
これらの施策は、販売台数の目標を追うのではなく、キャッシュ創出能力を最優先する姿勢への転換を意味し、採算の取れない資産を清算するための「計画的解体」です。
グローバル市場の「選択と集中」
日産は、限られた経営資源を利益を出せる市場に集中投下します。主要市場として米国、日本、中国、欧州、中東、メキシコの6地域が再定義されました。
北米市場: 利益率の高いセグメントに注力し、EVへの移行が緩やかな同市場の現実を見据え、e-POWERやハイブリッド車のラインアップを強化します。高級車ブランド「インフィニティ」の再生も課題です。
日本市場: 母国でのブランド力回復を最重要課題とし、モデルラインアップのカバー率を拡大します。新型「リーフ」（クロスオーバーとして生まれ変わり）や第3世代e-POWER搭載の新型「エルグランド」、新型「スカイライン」などの投入が計画されています。
欧州市場: 収益性の高いBセグメントおよびCセグメントのSUVに経営資源を集中させます。アライアンスパートナーであるルノーとの連携を最大限に活用し、コストを抑えながら競争力を維持します。新型「マイクラEV」はこの戦略を象徴するモデルです 。
新興国・その他市場: これらの市場に専用の生産拠点を維持・投資するのではなく、新たに構築した中国の輸出ハブから、コスト競争力のある車両を供給する体制へとシフトします。
中国市場の活用と技術戦略の再定義
かつて日産のドル箱であった中国市場は、現地ブランドの台頭により弱点となっていますが、これを戦略的な武器へと転換します 。
中国国内市場戦略: 2027年までに10車種のNEV（新エネルギー車）を投入する計画を掲げ、100億人民元（約2,000億円）規模の追加投資を行います 。新型EVセダン「N7」は好調なスタートを切っています。
グローバル輸出拠点化戦略: 長年のパートナーである東風汽車集団と、新たに輸出事業を担う合弁会社を設立しました。日産側が60%を出資するこの新会社は 、中国で開発・生産した車両や部品を、日産ブランドとしてグローバル市場へ輸出します。当初の目標は年間10万台レベルです。
現地テック企業との連携強化: 中国の技術を取り込むため、AIスタートアップのMomenta（モメンタ）と共同開発した高度な運転支援システムを新型「N7」に搭載 。通信機器大手のファーウェイの技術活用も検討されています 。
電動化の「マルチパスウェイ戦略」: EV一本足打法ではなく、独自のハイブリッド技術「e-POWER」との両輪で電動化を進めます。
EV戦略: 新型「リーフ」（3代目、クロスオーバー化） 、欧州市場向けのコンパクトEV「マイクラEV」や「ジュークEV」の投入が予定されています 。
e-POWER戦略: 新型「キャシュカイ」に世界で初めて「第3世代e-POWER」が搭載され 、出力向上と軽量化、燃費性能の改善が図られています 。今後、国内市場向けの新型「エルグランド」や北米向けの新型「ローグ」にも搭載される予定です 。
自動運転技術の未来: 2027年度を目途に市販車への搭載を目指す**「次世代プロパイロット」は、日産独自の「Ground Truth Perception技術」と、英国のAIスタートアップ企業Wayve（ウェイブ）社が開発した「Wayve AI Driver」を融合**させたものです 。これにより、従来のシステムでは対応が難しかった複雑な市街地の交通状況などでも、より自然で安全な運転支援が可能になると期待されています 。
この計画は、かつてのカルロス・ゴーン元会長時代に推し進められた世界シェア拡大路線との完全な決別を意味し、会社の将来を賭けた大手術と言えます。しかし、短期的な財務諸表上の痛みを伴うだけでなく、長期的な開発能力や生産基盤を損なうリスクもはらんでいます。特に、2026年度以降の商品開発を一時的に停止するといった動きは、将来の成長に必要な筋肉を削ぎ落とす懸念も残しています。
