¿Qué es y qué hace un contralor de negocio?
Los principales retos que se tienen en una posición de Contraloría/ Contralor de Negocio en una empresa multinacional:
- El contralor tradicional es visto como un policía, quien se encarga de que se cumplan las políticas y procedimientos de control interno y sirve como filtro de operaciones responsable de verificar que no se realicen transacciones fuera de los lineamientos establecidos por la administración. Se conoce tradicionalmente como el “Portero” que ataja las operaciones cuyas características están fuera del marco de control.
- El contralor de negocio se debe ver como un socio de las diferentes partes involucradas (stakeholders), asegurando el cumplimiento de esos mismos lineamientos que se mencionan arriba, pero con un enfoque de colaborar con el cumplimiento de resultados del negocio como están planteados, ayudando a competir en esas difíciles condiciones de mercado mediante la adaptación de los controles sin exponer a la compañía a riesgos que estén fuera del apetito de riesgo de la compañía. Se busca el “cómo sí”.
Los Contralores de Negocio encuentran las áreas donde las operaciones pueden convivir con las necesidades de los clientes y proveedores, dentro de los lineamientos de la compañía, compartiendo responsabilidades sobre los riesgos y alcanzando los niveles apropiados de autorización.
Es imprescindible que los colaboradores de las áreas de negocio hagan conciencia de que las políticas, procedimientos, lineamientos, etc., existen para cubrir a la empresa de alguna situación adversa que afecte el logro de objetivos. El Contralor de Negocio realiza la labor de explicar a las demás áreas de las causas que detonan la existencia de las condiciones a cumplir en cada transacción, en beneficio de la seguridad de la empresa.
Las explicaciones deben incluir los razonamientos utilizados para definir los lineamientos, límites, términos, etc., por ejemplo, el hecho de que la autorización de una excepción puede detonar que hacia adelante se tenga el precedente con el mismo cliente o proveedor, abriendo la puerta para que sea aplicable a otras transacciones, otras regiones o ubicaciones, lo que quizás hoy nos ayudó a cerrar un negocio y más adelante pudiera generar fricciones que incluso puedan afectar nuestro modelo de negocio.
El proceso de implementación del sistema de control y evolución de la Contraloría en diferentes países y regiones, es diferente en cada ubicación porque tienen necesidades distintas y en función a esas características culturales, retos económicos o de negocio, se avanza en el nivel de madurez hacia un estatus homologado de aplicación de los lineamientos institucionales sin que esto limite “innecesariamente” la generación de los resultados establecidos.
Parte del éxito del sistema de control interno maduro, tiene que ver con el “ownership”, que es el adueñarse de la responsabilidad de los controles a lo largo de la ejecución de las transacciones y los diferentes procesos de negocio de todas las áreas; si cada quien conoce a detalle su rol y lo hace como parte de su responsabilidad, la ejecución será más efectiva e incluso se tendrá retroalimentación desde la operación hacia las áreas que documentan los lineamientos para que se les facilite la operación, sin que se ponga en riesgo la capacidad de la empresa de seguir cumpliendo sus objetivos estratégicos.
Cuando se alinean los diferentes departamentos en función a esas responsabilidades de control interno, permite que la interacción entre todas las partes logren poner los controles precisos en puntos específicos que promuevan la agilidad sin perder la seguridad de que no se expone a la compañía a situaciones desfavorables o riesgosas, más allá de aquellas que se tengan medidas, controladas, aceptadas o administradas dentro del modelo de negocio aceptado por la administración y los órganos de gobierno.
