Bienvenue dans cet épisode de notre podcast consacré à l’un des ouvrages de management les plus influents du XXIe siècle : « Stratégie Océan Bleu », écrit par W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Vendu à plus de 3,5 millions d’exemplaires et traduit en quarante-trois langues, ce livre a révolutionné la pensée stratégique moderne en introduisant une métaphore puissante : celle des océans rouges et des océans bleus.
Le concept fondamental : Océan Rouge vs Océan Bleu
Le cœur du livre repose sur la distinction entre deux types d’espaces de marché. Les océans rouges représentent les secteurs d’activité existants aujourd’hui, l’espace stratégique connu où les frontières sont définies et acceptées. Dans ces eaux, la concurrence est sanglante : les entreprises essaient de surpasser leurs rivaux pour s’approprier une part de la demande existante. À mesure que l’espace se sature, les perspectives de croissance s’amenuisent et les produits se banalisent.
À l’opposé, les océans bleus représentent les secteurs qui n’existent pas encore : c’est l’espace stratégique inconnu. Ici, la demande est créée plutôt que disputée, offrant des perspectives de croissance extrêmement rentables. Dans un océan bleu, la concurrence n’a plus d’importance car les règles du jeu sont encore à définir. L’objectif du livre est de fournir une méthodologie systématique pour quitter l’océan rouge et créer son propre océan bleu.
L’Innovation-Valeur : La pierre angulaire
Contrairement à la pensée stratégique classique qui impose de choisir entre la différenciation (offrir plus de valeur à un prix plus élevé) et la domination par les coûts (offrir une valeur standard à un prix bas), la stratégie océan bleu repose sur l’innovation-valeur.
L’innovation-valeur consiste à poursuivre simultanément la différenciation et la baisse des coûts. Il s’agit d’opérer un saut de valeur tant pour l’acheteur que pour l’entreprise, rendant la concurrence hors jeu. Un exemple emblématique cité par les auteurs est celui du Cirque du Soleil. En combinant l’amusement du cirque traditionnel avec le raffinement intellectuel du théâtre, tout en éliminant les éléments coûteux comme les animaux et les vedettes, ils ont créé un nouvel espace de marché qui n’était plus en compétition directe avec les cirques classiques.
Les outils analytiques pour passer à l’action
Pour rendre cette stratégie opérationnelle, les auteurs présentent des outils concrets :
1. Le Canevas Stratégique : C’est un outil de diagnostic qui permet de visualiser l’état actuel de la concurrence. Il trace une « courbe de valeur » montrant où les acteurs du secteur investissent leurs ressources. Pour créer un océan bleu, votre courbe de valeur doit se distinguer nettement de celle de vos concurrents en étant focalisée, divergente et dotée d’un slogan percutant.
2. La Grille des Quatre Actions : Pour reconstruire les éléments de valeur pour l’acheteur, vous devez vous poser quatre questions clés :
◦ Exclure : Quels critères acceptés sans réflexion doivent être supprimés ?
◦ Atténuer : Quels critères doivent être ramenés bien au-dessous du niveau sectoriel ?
◦ Renforcer : Quels critères doivent être relevés bien au-dessus du niveau sectoriel ?
◦ Créer : Quels critères jusque-là négligés doivent être créés ?
3. La Matrice Exclure-Atténuer-Renforcer-Créer : Elle pousse l’entreprise à agir concrètement sur les quatre actions pour créer une nouvelle courbe de valeur équilibrée entre différenciation et coûts bas.
Les 6 pistes pour redessiner les frontières du marché
Les auteurs proposent six démarches systématiques pour identifier des opportunités d’océans bleus :
• Piste 1 : Explorer les solutions alternatives. Ne regardez pas seulement vos concurrents directs, mais les secteurs qui remplissent la même fonction (ex: NetJets combinant jet privé et ligne commerciale).
• Piste 2 : Explorer les différents groupes stratégiques. Comprenez pourquoi les clients choisissent de monter ou descendre en gamme (ex: Curves combinant fitness traditionnel et exercices à domicile).
• Piste 3 : Explorer la chaîne des acheteurs. Changez de cible entre l’acheteur, l’utilisateur et le prescripteur (ex: Novo Nordisk passant des médecins aux patients diabétiques).
• Piste 4 : Explorer les produits et services complémentaires. Analysez ce qui se passe avant, pendant et après l’utilisation de votre produit (ex: les bus NABI réduisant les coûts de maintenance).
• Piste 5 : Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur. Inversez l’orientation de votre secteur (ex: Swatch apportant de l’émotion à un produit fonctionnel).
• Piste 6 : Explorer le temps par projection des grandes tendances. Anticipez l’impact irréversible d’une tendance sur la valeur (ex: Apple créant iTunes face au téléchargement numérique).
Viser au-delà de la demande existante
Pour maximiser la taille de l’océan bleu, les entreprises ne doivent pas se focaliser sur leurs clients actuels, mais sur les non-clients. Les auteurs identifient trois cercles de non-clients :
1. Les non-clients imminents (au bord du départ).
2. Les non-clients “anti” (ceux qui refusent votre offre consciemment).
3. Les non-clients inexplorés (ceux qui n’ont jamais été ciblés). En s’appuyant sur les points communs entre ces groupes plutôt que sur leurs différences, on peut désegmenter le marché et attirer une masse critique de nouveaux acheteurs.
Réussir le séquencement stratégique
Une idée d’océan bleu doit être validée selon une séquence précise pour garantir sa viabilité commerciale :
• Utilité pour l’acheteur : L’offre apporte-t-elle une utilité exceptionnelle ?
• Prix stratégique : Le prix est-il accessible à la masse des acheteurs ?
• Coût cible : Pouvez-vous produire au coût permettant d’être rentable au prix fixé ?
• Adoption : Avez-vous anticipé les résistances des salariés et partenaires ?
L’exécution : Vaincre les obstacles et instaurer l’équité
Même la meilleure stratégie peut échouer sans une exécution solide. Les auteurs préconisent le management par le point de bascule, qui consiste à concentrer les efforts sur les éléments à fort impact pour surmonter quatre obstacles : cognitif, financier, politique et motivationnel.
L’adhésion du personnel est cruciale et repose sur le management équitable, défini par les trois “E” :
• Engagement : Faire participer les gens aux décisions.
• Échanges (Explication) : Faire comprendre le pourquoi des décisions.
• Énoncé des conséquences (Exigences claires) : Préciser les nouvelles règles du jeu.
Alignement et Renouvellement
Pour qu’une stratégie soit durable, l’entreprise doit aligner trois propositions :
1. La proposition de valeur (pour l’acheteur).
2. La proposition de profit (pour l’entreprise).
3. La proposition humaine (pour motiver les salariés et partenaires).
Enfin, parce que tout océan bleu finit par être imité et devenir rouge, les entreprises doivent surveiller leurs courbes de valeur. Le renouvellement consiste à lancer une nouvelle innovation-valeur dès que les courbes des concurrents commencent à converger avec la vôtre.
Conclusion : Pourquoi lire ce livre ?
« Stratégie Océan Bleu » n’est pas seulement un manuel de marketing ; c’est un guide complet pour repenser la création de valeur dans un monde saturé par la concurrence. En suivant ses outils rigoureux et ses principes éprouvés, vous apprendrez que le seul moyen d’écraser la concurrence est de ne pas essayer de l’écraser, mais de s’en échapper pour naviguer sur des eaux calmes et profitables.
Que vous soyez entrepreneur, dirigeant de PME ou cadre dans un grand groupe, cet ouvrage vous offre les clés pour bâtir un avenir où la croissance n’est plus un jeu à somme nulle, mais une expansion infinie de nouveaux horizons. Ne survivez plus dans l’océan rouge, créez votre océan bleu dès aujourd’hui !
