為什麼「專注一個分會」才會帶來最強人脈效應
看似倍增資源，實際倍增麻煩——BNI 的早期血淚教訓
BNI 官方 Podcast 第 939 集解析了一個看似反直覺的政策：為什麼成員不能同時加入兩個 BNI 分會，或加入 BNI 的同時再加入另一個類似的強大聯繫團體（strong contact group）。這項政策並非憑空而來，而是來自 BNI 早期真實發生的大災難。
在 1985–1986 年間，BNI 曾經允許成員同時參加兩個分會，但結果完全不如預期。分會之間產生強烈不信任，因為成員的忠誠度與注意力被分散，推薦與合作變得混亂，甚至產生競爭與敵意。對總部的投訴比任何其他議題都多。1986 年成立的 BNI 顧問委員會因此投票禁止「雙重入會」。
1990 年代又出現新問題：既然不能加入兩個 BNI 分會，那是否可以同時加入其他類似團體？顧問委員會發現問題一樣——忠誠度分裂會破壞信任。因此延伸成為現在的政策：BNI 成員不可以同時加入兩個 BNI 分會，也不能加入另一個類似 BNI 的強聯繫團體。
這政策的核心精神是建立穩固、單一、深度的信任關係，讓推薦順暢、合作更有效。
● 一、政策的起源：從理想開始，從現實醒來
– 1985–1986 年，BNI 最初認為「多參與」可能帶來「更多機會」。
– 實驗開放成員加入兩個分會，但卻迅速失控。
– 同一成員在兩邊出現時，造成雙方都認為他「不夠投入」。
– 產生明顯的忠誠度分裂，使信任基礎受損。
● 二、早期災難的細節：比出席問題還頭痛
– 投訴量激增，是所有議題之最。
– 分會彼此競爭，成員之間產生敵意。
– 介紹、推薦與合作產生混淆，誰優先？誰應該被服務？
– 分會文化被破壞，甚至開始指責雙重入會者「腳踏兩條船」。
● 三、政策制定：顧問委員會的第一次投票
– 1986 年成立後，顧問委員會即刻處理此問題。
– 決議通過：成員只能加入「一個」BNI 分會。
– 目的不是限制，而是保護分會內的信任生態。
● 四、1990 年代新挑戰：那加入其他團體行不行？
– 成員提出新疑問：既然不能加入兩個 BNI，那加入 BNI + 競爭團體可以嗎？
– 顧問委員會分析後發現，忠誠度分裂問題一模一樣。
– 最終決定政策延伸：不能加入任何與 BNI 本質相同、同為強聯繫型的人脈團體。
● 五、政策背後的深層邏輯：信任的專注力
– BNI 的核心運作依靠「深度信任」，不是「淺度曝光」。
– 人脈不是多就好，而是穩定且一致。
– 忠誠度越集中，推薦越精準，合作越順暢。
– 這也是為什麼「一個比兩個強」——專注讓人更可靠。
● 六、BNI 對成員的期望：投入一個家庭，而不是兩個宿舍
– 分會是一個需要情感與時間投資的生態系統。
– 當每個人能在同一個社群等量投入，整體價值最大化。
– 政策存在不是為了限制自由，而是為了創造最強的人脈效果。
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