En la mayoría de las organizaciones la gestión de Desempeño está bastante orientada a la de 90 grados, donde el resultado de la medición de la perfomance del colaborador parte de su jefe inmediato, tiende a que Recursos Humanos sea una mesa de partes para recibir los resultados para su archivo o acciones muy puntuales para renovar contratos o cumplir la formalidad del proceso.
Con esa perspectiva, definitivamente ninguna gestión de Desempeño se puede sostener en el tiempo.
La poca participación de Recursos Humanos en liderar este proceso es uno de los grandes errores porque fracasa la Gestión de Desempeño, pero sobre todo en no persuadir y difundir las verdaderas razones de este proceso.
Cualquiera puede llevar a cabo un proceso de Desempeño, pero gestionarlo es totalmente diferente.
La falla en el lanzamiento y en la definición de los roles de los principales participantes de esta gestión contribuyen a que no se instale de manera permanente este proceso.
Las expectativas que se generan en el personal cuando se inicia en el proceso del desempeño, muchas veces reflejan una incertidumbre porque esperan formalmente una devolución en mejora de su perfomance, que nunca se da.
Argumentar la falta de un software, son las excusas que se presentan para llevar a cabo el proceso, porque están orientados a presentar el resultado más a gestionar esos números,
Orientar que el desempeño dependa de un posible aumento salarial, es un error gravitante porque desenfoca su verdadera finalidad, ¿a quién le gusta dar malas noticias de que no vas a recibir un aumento por tu desempeño?, imaginemos la presión existente en una sesión de la revisión de perfomance entre jefe y colaborador.
Este y otros factores que inciden en lograr una permanente revisión del desempeño, tendríamos que tenerlo en cuenta y reflexionar antes de su lanzamiento.
