探讨创新为什么会失败，以及如何通过重塑商业模式和创新变现的思维方式，系统性地实现产品盈利。
我们将借鉴两本著作《商业模式生成》和《创新变现》
核心问题
- 创新失败率高企： 为什么近四分之三的新产品或服务无法达到其收入和利润目标？
- 传统思维的陷阱： 大多数公司将定价视为创新周期的最后一步（即“先设计，再建造，再推广，最后定价”）。这种滞后的定价决策导致了收入估算仅仅是猜测，而非基于事实。
一：《商业模式生成》
- 九大要素： 画布涵盖了业务的四大核心领域——客户、产品、基础设施和财务可行性。
核心要素包括：价值主张： 解决客户问题或满足其需求的产品和服务组合。
客户细分： 企业希望接触和服务的不同人群或组织群体。
收入来源： 组织从每个客户细分群体中获得的现金。
成本结构： 运营商业模式过程中发生的所有成本。
二：《创新变现》
- 范式转变： 成功的范式是“先市场和定价，然后设计，再建造”，即“围绕价格设计产品”
- “支付意愿”对话的必要性： 在产品开发早期就与潜在客户进行价值和支付意愿的深入讨论。
- 这能帮助公司避免：
功能震荡： 产品功能过多且定价过高，使客户感到困惑且价值不清晰（如 亚马逊 Fire Phone）。
微创新： 虽是好产品，但定价过低，未能充分发挥盈利潜力（如 Playmobil 的诺亚方舟）。
僵尸产品： 客户根本不想要的产品被推出市场（如 Segway）。 - 盈利模式的选择重于定价：
如何收费通常比收费多少更重要。
成功的模式如：
按替代指标定价： 如米其林向卡车车队按里程收费，而非按轮胎数量收费。
动态定价： 价格根据实时供需波动（如 Uber 的溢价收费）。
免费增值模式： 提供免费基础服务，通过付费高级服务盈利（如 LinkedIn、Dropbox）。
三：实践与工具
- 客户细分是关键： 不要为“平均客户”设计产品。
应根据客户的需求、感知价值和支付意愿进行细分，并为不同细分市场设计不同的产品组合（例如：保时捷针对不同客户群定制配置）。 - 产品配置与捆绑： 区分领导者功能、填充物功能和杀手功能。通过捆绑可以增加整体利润，并简化客户的购买决策。
- 价值沟通： 创新不会“自言自语”。必须清楚地传达利益，而不是功能（Features）。
- 商业论证： 商业论证应是“活的文件”，包含关于价值、价格、成本和销量的四个关键支柱信息，并持续更新和整合。
