《My Life and Work》不仅是亨利·福特（Henry Ford）与记者塞缪尔·克劳瑟（Samuel Crowther）合作完成的一部自传，更是一份以一线工厂为现场、以生产组织为主线的现代工业文明观察。
出版时福特汽车已凭“T型车”（Model T）席卷美国，他在书里回望自己的学徒生涯、创业过程与管理理念，试图把“如何把技术与组织变成面向普通人的产品”讲清楚。标准的商业传记大多站在董事会里评说战略得失，这本书则从车间地坪开始，详细拆解工艺、成本、流程、人员与需求如何相互咬合。
理解这本书，先要把它放回历史语境。福特1903年创建福特汽车公司，1908年推出T型车。T型车不是最先进的车，但它是第一次以“普通家庭买得起、修得起、用得起”为设计原则的通用之车。这要求在产品层面追求极简、耐用和可维护，在制造层面追求极端一致性与规模化。1913年，移动装配线在高地公园工厂成熟落地，1914年他又推出著名的“5美元日薪”与8小时工作制，以稳定极度重复的工位劳动并提升产出。价格因此持续下探：1908年约950美元，1920年代中期已到290美元上下，T型车在1927年停产前累计产量超过1500万辆。上述事实今日看来稀松平常，但在当时，它等于是把“汽车”从奢侈品拉进了大众生活，并以工资、工时、效率与价格的联动推动了美国消费社会的形成。
福特着迷的是让机器服从于目的，而非炫技。他强调：复杂不是能力的证明，能把复杂变简单才是。于是书里频繁出现极其具体的问题——如何把零件做成标准、如何让工位减少回头路、如何把工装夹具的误差降到工人也能一次装配通过。这些技术细节背后，是一种从流程看问题的思维方式：先画出物料和人流的路径，再逐段削减不必要的动作，直至每一步都只为下一步服务。后来人们把这套方法论概括为“福特主义”（Fordism）：以标准化零件、专业化分工与流水线组织实现大规模生产，通过低价与高工资扩大市场与劳动力稳定性。书里没有抽象的管理学术语，但你能看到它如何在每个螺丝、每张工位卡上落地。
很多人把福特的“5美元日薪”理解为慈善或噱头。福特在书中解释得很直白：高流失率会吞噬培训成本、干扰节拍，装配线的核心是“稳定节拍”，任何波动都会让前后工位失配。提高工资、缩短工时，既是社会政策，也是生产函数的优化——更可控的节拍、更低的缺陷率、更高的稼动率，最终兑现为更低的单位成本与更便宜的成品价格，反过来扩大市场需求。这是劳动经济学与运营管理在工厂里的同一面：把人的激励与机器的节拍对齐。
全书最像教材的部分，是福特对成本的拆解。传统账面成本往往滞后且粗糙，他主张把成本前移到设计与流程里。例如把装配动作分解到最小颗粒后，再反推零件设计、工装形状、物料路径；把原材料、半成品、在制品和成品的移动距离清楚量化，再据此重排线边仓与传送带；甚至把客户使用中的维修频次也视为企业的延伸成本。他强调自有资金与内生现金流的重要性——并非出于道德洁癖，而是因为债务会诱导管理层追求表面上的扩张，牺牲对流程与质量的长期投入。今天我们称之为“现金转换周期”“端到端全链路优化”，在这本书里是朴素的、不断试错得出的经验法则。
福特在书中反复强调“服务优于利润最大化”的商业目标。这里的“服务”并非空话，而是严格的产品与流程约束——一切复杂配置宁肯舍弃，只为让产品更可靠、更易维护；经销体系要减少中间环节，保障配件与维修的可达性；宣传不靠夸耀技术领先，而是把可验证的耐用性与使用成本讲清楚。他甚至把“二手市场价格稳定”写进企业目标，因为它直接影响用户的全生命周期成本。把这些要求合起来，你会发现是一套高度一体化的“产品—制造—分销—服务”闭环。
福特的成功当然需要机缘、市场窗口与宏观环境，但他在书里呈现的，更多是如何把一次次局部改良累积成结构性优势。当你读到他把工作台抬高几厘米、把传送带角度调整几度、把工序顺序再交换一次，只为让工人减少一次弯腰、让物料少走两步时，你会意识到规模化的奇迹并不在灵感时刻，而在无数细枝末节的迭代。
