在今天回看上世纪八九十年代的信息产业版图，IBM 的跌宕几乎是所有商学院案例与投资者研究的起点。《Big Blues: The Unmaking of IBM》由《华尔街日报》记者 Paul B. Carroll 撰写，记录了这家曾经“无所不能”的巨头如何一步步被官僚与判断失误拖入衰退。Carroll 长期任职《华尔街日报》，专责科技与 IBM 线，持续追踪公司十余年。他的写作不是回忆录，而是以一线记者的采访笔记、财务资料与高管内部材料为底稿，呈现一个从“系统与服务帝国”向“PC 时代迷航者”转折的企业肖像。Carroll 后来与 Chunka Mui 合著《Billion Dollar Lessons》，延续了他对失败学的兴趣，这一点也能在《Big Blues》中找到方法论雏形：他更关注决策的动因、组织的激励和文化的摩擦。从过去二十五年最不可原谅的商业失败案例中学到的教训 Billion Dollar Lessons书中最鲜活的段落，来自对两套“操作系统/架构话语权”的对照。主机时代，IBM 几乎以一己之力制定标准，客户被硬件、软件与服务紧密绑定；进入个人计算机崛起期，IBM 为抢时间外包 PC 关键部件，采用开放架构，使供应链与生态迅速复制。这种“时间换控制”的策略在短期里赢得了销量，却将长期的技术与利润中心让渡给了处理器与操作系统供应商。Carroll 通过连串细节追问一个核心问题：当你的组织在旧世界靠整合创造护城河时，如何在新世界的模块化分工之下继续保有议价力？
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