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Sécurité psychologique: épisode 48, l'odyssée de GoogleMais pas que: 58, 62, 83, 96, 104, 113 (!!)Définitions:- Capacité de se montrer et de s'utiliser soi-même sans craindre les conséquences négatives sur l'image de soi, le statut ou la carrière (Kahn 1990, p. 708).- Conviction partagée que l'équipe est sûre pour la prise de risques interpersonnels.Origines:- Employée et explorée pour la première fois par les chercheurs en organisation Schein et Bennis dans les années 1960, la définissant comme un phénomène de groupe qui réduit le risque interpersonnel : c'est-à-dire que la sécurité psychologique réduit "l'anxiété d'une personne quant au fait d'être fondamentalement acceptée et valable", reconnaissant l'importance de la sécurité psychologique par rapport à l'incertitude et au changement.- Le point 8 des 14 points pour le management de W. E. Deming, écrit en 1982, "Chassez la peur, afin que chacun puisse travailler efficacement pour l'entreprise"- L'intérêt explicite pour la sécurité psychologique a été renouvelé par Kahn dans les années 1990,[6] par le biais d'études qualitatives qui ont montré que la sécurité psychologique permet aux gens "d'employer ou de s'exprimer physiquement, cognitivement et émotionnellement". - Emergence de paradigmes de gestion progressistes dans les années 90, tels que la culture de la sécurité et le système de production Toyota (TPS) qui a introduit une représentation physique de la sécurité psychologique, la corde Andon, qui donne explicitement aux employés la possibilité de soulever des problèmes ou des préoccupations. - Les résultats d'un certain nombre d'études empiriques menées dans diverses régions et pays montrent que la sécurité psychologique joue un rôle important dans l'efficacité au travail (Edmondson et Lei, 2014).Recherches McKinsey: il est possible de favoriser une telle atmosphère de sécurité psychologique. Pour ce faire, les dirigeants, à tous les niveaux, doivent apprendre et adopter des comportements spécifiques qui aident leurs employés à s'épanouir.Donner le ton au sommetTrois comportements clé:- Consultation : Solliciter l'avis des membres de l'équipe et tenir compte de leurs opinions sur les questions qui les concernent- Soutien : Faire preuve de sollicitude et de soutien envers les membres de l'équipe, non seulement en tant qu'employés mais aussi en tant qu'individus- Remise en question : Demander aux membres de l'équipe de réexaminer les hypothèses concernant leur travail et la façon dont ils peuvent dépasser les attentes et réaliser leur potentiel.Rôle du leader: être un catalyseur en donnant aux autres les moyens d'agir et en renforçant les comportements qu'ils attendent du reste de l'équipe.Développer les leaders à tous les niveauxLes organisations qui investissent dans le développement du leadership sont plus susceptibles d'observer des comportements de leader qui favorisent la sécurité psychologique. Les employés qui ont déclaré que leur organisation investissait beaucoup dans le développement du leadership étaient plus susceptibles de signaler que leurs chefs d'équipe faisaient souvent preuve de comportements consultatifs, de soutien et de remise en question. Cependant, les résultats suggèrent que l'efficacité de ces programmes varie en fonction des compétences qu'ils abordent.Réorienter les compétences développées dans les programmes de leadershipSe concentrer sur une poignée de compétences spécifiques- Le parrainage = permettre la réussite des autres avant

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