新东家博裕资本（博裕资本）虽是顶级私募 ，但其“投资者”身份能否转变为“经营者”身份，被打上了巨大问号 。博裕高调宣布计划将门店从8000家扩张至2万家 ，这一战略被认为是对星巴克核心品牌定位（品牌原有的一些调性 / 定位）的根本性误读 。
【时间线】
【摘要】
“终于被卖了”：一笔精明的交易
星巴克（星巴克）中国业务出售的消息终于尘埃落定。博裕资本（博裕资本）以40亿美元收购了其60%的股权。这被普遍视为一笔对星巴克总部极为有利的交易：它不仅一次性套现40亿美元，还保留了40%的股权，未来仍可“躺着拿钱”，而无需再为中国市场的激烈竞争和复杂运营而烦恼。这一模式与麦当劳（麦当劳）的“金拱门”交易如出一辙，也反映了外企（外企）在应对中国市场“太卷了”（太卷了）的竞争速度时的普遍困境——缓慢的总部决策流程已无法适应本土对手的快速迭代。
投资人下场：“2万家门店”的战略错位
新东家博裕资本（博裕资本）虽是顶级私募，但其“投资者”身份能否转变为“经营者”身份，被打上了巨大问号。博裕高调宣布计划将门店从8000家扩张至2万家，这一战略被认为是对星巴克核心品牌定位（品牌原有的一些调性 / 定位）的根本性误读。星巴克的成功基石一直是其开创的“第三空间”（第三空间）理念——一个用于商务洽谈和休闲的“ premium 空间”。如果为了迅速扩张而转向“瑞幸”（瑞幸）或“蜜雪冰城”式的小店外带模式，其品牌价值将被稀释。
优势不再：当“第三空间”遭遇更优选项
更严峻的是，星巴克的传统优势正全面褪去。在竞争激烈的下沉市场（45线城市），消费者对咖啡的认知可能更多来自瑞幸（瑞幸）而非星巴克 。在一二线城市，其“第三空间”的地位也正被“一尺花园”等更具特色、餐品更丰富、环境更舒适（如提供充足插座）的本土品牌所取代。同时，星巴克曾作为商场“流量引擎”所享有的巨额租金补贴和装修优惠等特权，也已不复存在。
前车之鉴：星巴克会成为下一个“西贝”吗？
讨论中提到了西贝（西贝）的案例。一位嘉宾作为曾经的忠实用户，在近期为了消耗储值卡再去消费时，发现其128元的招牌牛肋骨竟是“预制菜”（预制菜），并且是用塑料盒直接加热的。这种“背叛感”让她彻底放弃了该品牌。这对星巴克是极大的警示：在产品和体验已不再具备绝对优势时，贸然放弃“第三空间”的高端定位去打价格战，很可能使其陷入和西贝（西贝）一样的品牌定位（定位）混乱，最终失去核心用户。
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