商业化人才为什么在生物公司待不住？这一现象需要从三方面来分析。
一是市场环境。PD-1的竞争越来越激烈，市场将加速分化，给企业的压力也越来越大。
二是平台。企业的文化和基因、公司的发展现状、上市后的市值表现、在研产品实力。
三是个人因素。个人的能力和心态接不接得住。
高管层对市场的看法决定了用什么样的人。君实这类的生物公司第一人选肯定不会考虑民营企业的人员。因为在生物公司的认知中，这些人不会搞学术营销，只会客情维护。但有业内人士指出，现在还能发展得好的民营企业，一定不只是客情在支撑。甚至有人强调，做营销的高手一定不在跨国药企，不在国企，而在民企。往往是那些不起眼，真正扎扎实实做药的人。
再往细了分析，生物公司的销售负责人不能只懂销售，还应该懂医学，知道如何去做准入，知道如何做政府事务，如何去做招投标，同时如何指导下属的销售和医学团队怎么来配合他。尤其是PD-1市场。更需要了解竞争对手的商业化策略并分析找到差异化的竞争策略，这对人才的要求很高。
而从跨国药企来的职业经理人通常是细分方向，很多需要靠系统来支撑。像君实这样的新型生物公司，尽管基本框架已经搭建，但不可能像跨国药企一样。而且生物公司们还面临生存和站稳脚跟的问题。十年研发，一朝兑现。相比耗时多年才有结果的研发过程，商业化的结果没有任何缓冲的就会出现老板面前。
很显然，相比之下，销售岗的人员流动率要比研发岗高。在换工作方面，研发人员更多希望把项目做到一定阶段，有一定结果再走，而商业化人员销售的是产品，结果更直接。
在多位从事高端人才招聘的业内人才看来，药企需要在两个方面努力：一是知道自己要什么的人才。药企HR要帮助管理者共同建立人才画像，清晰地知道自己需要寻找什么样的人才。
二要调整心理预期。药企心态要摆正，给商业化人才充分的耐心，帮助他把工作氛围营造好，而不是着急求结果。
而作为商业化人才，同样需要改变。要拥抱变化。
从跨国药企出来的人要明白，很多成功并不是个人能力强，而是平台的强大。相比流程和平台都十分完善的跨国药企，国内初创药企在各方面都很简陋，这对于习惯了跨国药企便捷性的商业化人才来说，充满了挑战。
信达首席商务官刘敏曾向E药经理人表示，来自跨国药企的商业化人才要保持接地气。如果来到国内公司不接地气，还是按照外企的套路、流程或者决策周期的话，工作是很难做的。
在医药行业商业化负责人的变动并不鲜见，尤其在刚刚开始商业化的生物公司中。随着商业化成为生物公司转型成功与否的关键要素，如何找到合适的商业化人才和留住商业化人才是生物制药公司接下来的功课。
