进入实质性合作阶段，药明生物不再仅承担一个执行节点角色，而是深度参与整个分子从立项到放大的全过程。
维立志博正加速推进多个高复杂度分子管线，他们在靶点选择和结构设计上的创新取向是他们公司做的分子是非对称竞争。而这些创新，恰恰对平台能力提出了系统性的挑战：从工艺到质量，从放大到申报，每一步都需要配套的响应机制和容错能力。
在LBL-051项目中，双方成立了跨部门敏捷协同团队，项目推进节奏极快。不是药明生物在给维立志博做，而是双方在一起推。
平台的赋能不止于“响应”，更在于“预判”。药明生物将高浓度制剂平台能力前置，并联推动放大与制剂开发、物料适配、稳定性研究，为项目后期申报做足准备。而这些能力，是生物科技公司在早期并不具备的，但CRDMO+让生物科技公司能在起跑线就借到这些能力，这是对创新最有效的投资。
更重要的是，药明生物在执行过程中展现出的系统反应速度。对于药明生物而言，能快速响应客户需求的背后，是一套敏捷与韧性并存的系统机制。服务不仅建立在平台能力之上，还在于平台如何动态调整、敏捷响应。这种系统反应力，让生物科技公司的项目推进更稳、更快。而在后端出海层面，药明生物的合规能力与注册经验为以维立志博为代表的生物科技公司提供了稳定支撑。
CRDMO+的成功离不开平台内部机制的持续进化。对于药明生物，这不仅是服务能力的提升，更是组织生态的更新。不光关注核心服务赛道，也会关注新赛道。
今天的生物科技公司，不能再靠“供应链外包”来解决后段挑战。他们需要的是一种“能力共享型生态伙伴”。对药明生物而言，这恰恰是CRDMO+的核心理念所在——不只是项目执行者，更是客户价值共同体的成员。每个项目不是一个合同，是一个目标。如果只关心任务，客户最终可能达不成目标。
在CRDMO+框架下，客户被重新定义为“共创方”，平台也被重新定义为“系统引擎”。在LBL-051项目上，这种关系体现得尤为明显：平台不是替客户决策，而是协助客户做出更快、更稳、更合规的判断。
在未来的合作展望中，维立志博正在考虑将更多“战略级”项目提前纳入与药明生物共建的项目路径，包括中美双报项目、局部给药制剂探索及产业化预留产能布局等。药明生物则更进一步地推动内部组织演进，构建以客户为中心的CRDMO+体系，强调四大模块能力：客户共创意识，建立高度响应的项目协同团队；平台技术能力前置，助力客户早期差异化设计；高灵活交付与风险调整机制；支持全球化注册、生产、法规全链条衔接。在这个共创体系中，客户不是“下订单”的一方，而是赋能机制的核心推动者。平台则成为真正意义上的“系统组织外挂”。
中国的生物科技公司已经跨越了“临床为王”的初始阶段，迈入真正讲“交付能力、质量体系和全球合规”的深水区。CRDMO+作为一种新型服务逻辑，正在推动角色从代工向共创跃迁，真正参与到客户项目的“生死节点”。维立志博与药明生物的深度合作为这一变革提供了现实样本：信任不是来自口号，而是源于长期可验证的执行力；差异化创新需要的不是技术堆砌，而是能从系统底层支持“非共识路径”的能力；而生物科技公司的未来，也不在单点突破，而在体系构建。下一轮行业分水岭，可能就藏在这场“共创逻辑”的再定义之中。
