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15分鐘書房
15分鐘書房EP#87 : 為什麼我們這樣生活,那樣工作?: The Power of Habit by Charles Duhigg作者: 查爾斯.杜希格(Charles Duhigg),《紐約時報》得獎記者。主要主題與核心概念1. 習慣迴路:習慣如何運作? (The Habit Loop)定義: 習慣是「刻意或深思後而做了選擇,過了一段時間之後,不再思考卻仍繼續、往往每天都在做的行為。」(《為什麼我們這樣生活,那樣工作?》)神經學基礎: 習慣的形成與大腦深處的「基底核」(Basal ganglia)密切相關。基底核負責將一系列動作轉化為無須思考的慣性行為。研究顯示,當習慣形成後,大腦會停止全面參與決策,以節省腦力。三步驟迴路:提示 (Cue): 觸發大腦進入自動模式的信號,可以是視覺、聽覺、地點、時間、情緒狀態、或前一個動作。慣性行為 (Routine): 實際執行的一系列行為,可以是身體、思維或情感方面的。獎勵 (Reward): 慣性行為帶來的滿足感或好處,幫助大腦判斷這個迴路是否值得記住。渴望 (Craving): 提示與獎勵之間形成強烈的期待感和渴望,是驅動習慣迴路的幕後功臣。例如,白素德牙膏中的刺激性成分,創造了使用者對「涼絲絲的刺激感」的渴望,將其等同於清潔,進而建立了刷牙習慣。「找到觸發渴求的方式,會讓創造新習慣變得更容易。」習慣的特性: 習慣一旦形成,就「永遠不可能被根除」,而是被編碼在大腦結構中,等待相應的提示和獎勵重新觸發。2. 個人習慣的改變與建立黃金律 (The Golden Rule of Habit Change): 要改變舊習慣,最有效的方法是「必須留住舊習慣中的暗示,保持舊習慣中的獎賞,但是要插入一個新的行為。」(《為什麼我們這樣生活,那樣工作?》)例子: 曼蒂咬指甲的習慣,心理醫生保留了「無聊」的提示和「充實感」的獎勵,但將「咬指甲」的慣性行為替換為「摩擦手掌」或「敲擊指關節」。建立新習慣的步驟(實踐指南):找出慣性行為: 明確想要改變或建立的具體行為。做實驗找出獎勵: 嘗試不同的替代獎勵,並記錄活動後的三個想法及15分鐘後的渴望感,以隔離真正驅動行為的渴望。篩選提示: 識別觸發習慣的五大類提示(地點、時間、情緒狀態、其他人、緊接在前的行動)。制定計畫: 根據找出的提示和渴望的獎勵,設計一個新的慣性行為,並刻意執行,直到其自動化。信念 (Belief): 當舊習慣根深蒂固,僅靠黃金律可能不夠。此時,「信仰就是相信自己能夠改掉壞習慣。」(《習慣的力量:如何打破過去幾十年的自己?》)這種信念在群體支持下更容易產生。「要改變習慣,你必須決定改變它。你必須有意識地接受識別提示和獎勵的艱苦工作,這些提示和獎勵驅動著習慣性行為,並找到替代方案。」3. 組織習慣與成功轉型核心習慣 (Keystone Habits): 「某些習慣具有連鎖反應的力量,能改變其他習慣,在組織中擴散。」(《為什麼我們這樣生活,那樣工作?》)它們看似微小,卻能引發廣泛的變革。案例: 美鋁公司新總裁奧尼爾上任後,將「零工傷率」設為核心習慣。為實現這一目標,公司必須改善溝通、簡化管理結構、提升生產效率和產品品質。結果,不僅工傷率下降,公司利潤和股價也大幅增長。小贏 (Small Wins): 核心習慣透過創造「小贏」來促進其他習慣的養成,這些小成功累積起來,能讓人相信更大的成就也是可能的。案例: 飲食日記(食物紀錄)作為一個核心習慣,幫助肥胖患者意識到自己的飲食模式,進而自主改變飲食習慣,達成減重效果。案例: 麥可·菲爾普斯(Michael Phelps)的「錄影帶」(心理視覺化)和放鬆習慣,幫助他建立奪金所需的專注和冷靜,最終成為奧運冠軍。意志力 (Willpower): 意志力是一種重要的核心習慣,可以像肌肉一樣透過訓練得到強化。案例: 星巴克透過密集的培訓課程,教導員工如何管理情緒、展現自律,將意志力轉化為應對高壓情境的自動化行為(如「LATTE」溝通法:傾聽、承認、行動、感謝、解釋),從而提升客戶服務品質。危機是轉機: 在動盪和危機時期,組織習慣變得更容易被重塑。領導者可以利用這種機會,明確責任,並建立更公平的權力平衡,從而創造新的組織文化。案例: 倫敦國王十字車站火災事件揭示了部門間「停戰協議」和「錯誤核心習慣」造成的災難性後果。隨後的調查和立法改革,迫使地鐵系統建立了新的安全習慣。案例: 羅德島醫院在經歷一系列醫療事故後,透過集體危機感,成功推動了團隊合作、賦權護士和引入檢查表等改革。預測與操縱習慣: 企業透過數據分析(如Target的顧客ID號碼)來預測消費者的購買習慣,甚至在消費者意識到之前。案例: Target透過分析購物模式,在女性告知前預測她們是否懷孕。為避免顧客不適,他們將嬰兒用品廣告「夾雜」在其他不相關商品的廣告中,使其看起來隨機,成功利用了習慣的彈性。案例: 唱片公司利用「夾心」策略,將新歌(如OutKast的「Hey Ya!」)放在熱門歌曲之間播放,讓聽眾在熟悉中逐漸培養對新歌的渴望,使其成為流行。案例: YMCA發現會員流失的原因並非設備不足,而是缺乏人際連結。他們鼓勵員工記住會員名字、主動問候,將運動融入會員已有的「尋求人際連結」的社交習慣中。4. 社會習慣與社會運動社會運動的發生與延續: 社會運動依賴於三個層次的社會習慣:友誼的強連結: 運動最初由親近朋友間的關係引發,人們因情感和忠誠而參與。案例: 羅莎.帕克斯(Rosa Parks)因其在蒙哥馬利廣泛且受人尊敬的社交網絡,使她的被捕激發了朋友間的「幫助朋友」本能,迅速組織了抵制活動。社群的弱連結: 運動透過熟人、朋友的朋友等弱連結擴大,形成社會壓力,促使更多人參與。案例: 蒙哥馬利巴士抵制事件初期,報紙報導「頂級機密會議」和傳單散播,讓社區感受到集體行動的壓力,許多不認識帕克斯的人也加入抵制。領導人創造的新習慣與身份認同: 運動領導者提供新的行為模式和信仰體系,賦予參與者新的自我認同和使命感,使運動自我延續。案例: 馬丁.路德.金恩(Martin Luther King Jr.)提倡非暴力抵抗,將抵制行動重新定義為「上帝的計畫」,為參與者提供了新的行為習慣和崇高的身份認同,即使面對暴力也堅定不移。案例: 瑞克.華倫(Rick Warren)的神臂崗教會(Saddleback Church)透過建立小組聚會和強調「信仰習慣」(如每日靈修、奉獻、小組參與),將信仰融入信徒的日常生活和社會關係中,實現了教會的快速增長和自我延續。5. 自由意志與習慣的道德責任核心問題: 我們是否應該為自己的習慣負責?安吉.巴赫曼(Angie Bachmann)與布萊恩.湯瑪斯(Brian Thomas)的案例:湯瑪斯(夢遊殺人): 在睡眠恐懼症(Sleep Terror)中誤殺妻子。其大腦在睡眠恐懼症發作時,高階認知區域關閉,僅由最原始的「中央模式發生器」
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