Shows
Outcomes RocketLeveraging Technology to Redefine Patient Experience with Plamen Petrov, CEO of HealeeThis podcast is brought to you by Outcomes Rocket, your exclusive healthcare marketing agency. Learn how to accelerate your growth by going to outcomesrocket.comAI-driven healthcare solutions can revolutionize behavioral health by optimizing schedules, improving patient matching, and enhancing operational efficiency.In this episode, Plamen Petrov, CEO of Healee, shares how AI-driven solutions are addressing critical challenges in healthcare scheduling. He also discusses the importance of provider-patient matching and operational optimization through technology. Plamen discusses the importance of identifying gaps in provider schedules and leveraging data-driven strategies to enhance care delivery a...2025-03-2413 min
Expanding AccessLeveraging Technology to Redefine Patient Experience with Plamen Petrov, CEO of HealeeAI-driven healthcare solutions can revolutionize behavioral health by optimizing schedules, improving patient matching, and enhancing operational efficiency.In this episode, Plamen Petrov, CEO of Healee, shares how AI-driven solutions are addressing critical challenges in healthcare scheduling. He also discusses the importance of provider-patient matching and operational optimization through technology. Plamen discusses the importance of identifying gaps in provider schedules and leveraging data-driven strategies to enhance care delivery and accessibility.Tune in to uncover how cutting-edge technology is breaking barriers in behavioral healthcare!Resources:
Connect with and follow Plamen Petrov...2025-01-1414 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 948 | Важните неща не се дават, а се създаватЕпизод 948 | Важните неща не се дават, а се създаватАко сред най-важните ви професионални цели не са тези да бъдете здрави, да ходите с желание на работа и да имате дисциплина, вероятно нещо сте се объркали в целеполагането. Това е все едно да ходите на автомобилни състезания и да мислите за времена, писти и конкуренти. Външните неща. Без да се интересувате от състоянието на автомобила си. Вътрешните неща. В работата си ще имате нежелани промени. Нездравословни конфликти. Сблъсък на противоположни интереси. Изненадващи напускания. Действия, които не ви харесват, но трябва да свършите. Всичко това е част от работата. И (почти) неизбежно. Но това не е истинският ви проблем. Истинският ви проблем е, че очаквате горните неща да се случват лесно или въобще да ги няма. Вместо да се фокусирате върху вашия капацитет да се справяте с тях, когато се появят. Основата на работният ви капацитет е здравето, желанието за работа и дисциплината. Всички те са като множители нула. Каквото и да умножите по нула става нула. Каквито и опит, таланти и умения да имате, ако нямате здраве + желание за работа + дисциплина, нямате нищо. Здравето, желанието за работа и дисциплината са вътрешни неща. Те не се дават, а се създават. Няма как да постигате устойчиво външни неща, без да се грижите ежедневно за вътрешните. Прочетете пак първия абзац. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-10-1402 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 947 | Идеите за подобрение не са оценкаЕпизод 947 | Идеите за подобрение не са оценкаВсе още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или по втория начин не зависи от даващия обратна връзка. Зависи единствено и само от получаващия.Негативните (ви) емоционални реакции при получаване на обратна връзка са нежелателни, не защото не са основателни. А защото ви пречат да се възползвате от обратната връзка по възможно най-добрия начин.Проблемът с получаването на обратна връзка е, че не сте си изяснили какво точно получавате. Драмата се появява, когато човекът, който дава обратната връзка има предвид едно, но получателят възприема съвсем друго.Например, някой може да ви каже какво може да подобрите, но вие може да възприемате посланието не като подкрепа за подобрение, а като оценка за недобре свършена работа. Или още по-криворазбрано, като заклеймяване че не ставате за тази работа. Двете неща са напълно различни. Идеите за подобрение не са оценка. Но когато реагирате прекалено емоционално се случва точно това. Реагирате НЕ на реалните предложения за подобрение, а на възприятието ви за негативна или неоснователна оценка.Въпросът за всеки е какво може да направи, така че да възприеме предложенията за подобрение като предложения за подобрение. А не като нещо друго.Преди да искате хората в екипа ви да не се засягат от обратната ви връзка, следва първо самите вие да свършите тази работа с тяхната обратна връзка към вас. Да не се засягате.Все още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или по втория начин не зависи от даващия обратна връзка. Зависи единствено и само от получаващия. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-09-3002 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 951 | Ходещи пощенски кутииЕпизод 951 | Ходещи пощенски кутииКолкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от решаване на даден проблем, още преди да сте вникнали в същността му.Всеки може да бъде ходеща пощенска кутия и да разнася проблемите си от едно място на друго. Но никой не е го наемат да прави точно това по цял ден. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-09-2501 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 946 | "ДА" на другите = "НЕ" на себе сиЕпизод 946 | "ДА" на другите = "НЕ" на себе си --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-09-1606 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 945 | Не бързайте с поправкитеЕпизод 945 | Не бързайте с поправките --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-09-0904 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 944 | Рекалибриране на целитеЕпизод 944 | Рекалибриране на целите --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-09-0205 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 943 | На кой автопилот карате?Епизод 943 | На кой автопилот карате? --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-08-2602 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 942 | Ламинирани и реални ценностиЕпизод 942 | Ламинирани и реални ценности Представете си компания, в която се случва следното. Мениджърите решават, че хората трябва да се обединят около обща визия, мисия и ценности. Събират се за два дни в някой СПА хотел. Измислят, подреждат и ламинират ценностите. Но тези ценности си остават там. Ламинирани по стените.Сега не си представяйте друга компания, а погледнете собствената си. Има ли разлика между ламинираните ценности и поведението на хората в компанията ви?Хората калибрират поведението си не спрямо ценностите, които висят по стените, а спрямо поведението на прекия си ръководител и хората, с които общуват най-често. Има (ли) разлика между двете. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-08-1901 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 941 | Целеполагане в самото началоЕпизод 941 | Целеполагане в самото начало Представете си, че влизате в хранителен магазин и започвате хаотично да пазарувате продукти. Едва след като си напълните кошницата със случайни артикули и видите какво има в нея, решавате какво точно ще сготвите.Сега си помислете за това как протичат екипните ви срещи. Особено тези, в които не се изяснява още от самото начало какво искате да сготвите с екипа си, от какви съставки имате нужда и какви са очакванията към всеки. Никой не взима решение какво да сготви за вечеря на база на случайно попаднали продукти в кошницата си. Но в същото време, толкова срещи стартират без да се изясни идеалния краен резултат още в самото начало. Импровизира се на база на хаотично поканени и попаднали в срещата хора с още по-хаотични мнения за това какво трябва да се сготви в края.Всеки има лично мнение. Но никой няма представа за това коя наистина е общата цел, към която всички да се фокусират и взаимно да си помагат. Вместо взаимно да се нападат и да си пречат. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-08-1202 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 940 | Делегиране без дерайлиранеЕпизод 940 | Делегиране без дерайлиране Когато стане въпрос за делегиране, повечето мениджъри считат, че причините за това да не делегират достатъчно са, че нямат необходимите надеждни хора и, че не са сигурни как точно да се случи процеса по най-правилния начин. Дълго време и аз мислех така. Но се оказа, че бъркам(е).Истинските причини за недостатъчното делегиране не се крият в липсата на подходящи хора и в незнанието на правилните стъпки. Тези неща се идентифицират и научават буквално за 10 минути. Истинските бариери пред делегирането не могат да се преодолеят за 10 минути, а по-скоро за около 10 месеца. Горе-долу толкова време отнема на мениджърите да променят вътрешната си нагласа към този процес. Промяната е свързана с това, да преосмислят какво наистина изисква ролята им на ръководители, за да бъде успешен екипа им.Преосмислянето е свързано с това да видят, че те са много по-полезни за екипа си, когато помагат на хората да си свършат работата, а не я вършат вместо тях. Но в цапането на ръцете с разрешаването на оперативните проблеми и вършенето на работата наравно с другите има толкова много “позитиви” – работата към момента върви по-бързо, изпитва се удоволствието от отметнатите задачи, има усещане за заедност и т.н. Това са “позитиви” в дебели кавички, защото са краткосрочни. И защото именно те спират мениджърите да делегират повече в дългосрочен план. Преосмислянето е свързано и с това да се види, че когато има качествено делегиране, колебливите и неуверени хора постепенно стават по-самостоятелни. Чакането и прехвърлянето на топката са заместени с действия и поемане на отговорност. Страхът от грешки е заместен от доверие. От мениджъра към екипа. И от екипа към мениджъра. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-08-0503 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 939 | Достатъчно мотивиращи трудностиЕпизод 939 | Достатъчно мотивиращи трудности В едно интервю основателят на Оракъл отговаря на въпроса за това какво го е мотивирало да създаде и развие такава огромна и успешна компания. Отговорът в свободен превод е нещо от този род: „Имах всички необходими трудности, които да ме мотивират.“ Израснал в южните квартали на Чикаго, които са известни със своята бедност и висока престъпност, Лари Елисън избира да се мотивира от тежките заобикалящи условия. Вместо да се депресира. Има много Лари Елисъновци и в България. Само че, те не дават интервюта по големите телевизии и подкасти. Не са толкова известни. Не са основали големи компании. Но аз ги виждам почти всеки ден в тренинг залите из цялата страна. Това са хора, които в лицето на всякакви ресурсни ограничения и затруднения, избират да се мотивират, вместо да се депресират. Дали човек ще се мотивира или ще се отчая от тежките условия, е въпрос на избор. Работата е там, че ако избере първото, няма да има кой друг да обвинява в случай на собствения си провал. Толкова е по-лесно да се обвинява някой друг за собствените провали. Абсолютно нелогично, но много лесно. И много практикувано. Огледайте се и ще видите много практикуващи, които обвиняват другите за собствените си провали или за собствената си липса на мотивация. Но по-добре, вместо да гледате ОКОЛО себе си, да погледнете КЪМ себе си. И да си отговорите на няколко „КАКВО АКО“ въпроса: - Какво ако, трудностите в намирането на опитни хора, е възможност да подобрите умението си да развивате хората, които идват без опит? - Какво ако, затрудненията в комуникацията, които срещате в екипа си, са възможност да подобрите собствения си начин на комуникация? - Какво ако, силозите, които ви спъват в компанията, всъщност ви помагат да сгъстите редиците на собствения си екип и да преодолеете моментните разногласия? - Какво ако, изберете да се мотивирате, вместо да се депресирате? За хората, които ще (си) кажат, че депресията не се избира, ще им кажа, че вече са избрали своята. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-07-2903 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 938 | Превантивни действияЕпизод 938 | Превантивни действия Едно от нещата, за които мениджърите често срещат неразбиране от колегите си, е превантивното реагиране на предстоящи проблеми, които все още не са видими за всички останали.Голяма част от мениджърите на екипи реагират и правят промени едва тогава, когато нещо ги заболи. Например, едва след като напуснат няколко опитни колеги наведнъж, започват да мислят за актуализиране на заплатите. Едва след като получат няколко поредни ескалации от клиенти с объркани поръчки, започват да се замислят какъв е реалният капацитет на хората. Всичко това може да се избегне.Докато реалните болки от напусналите хора и многото ескалации не се появят, на мениджърите ще им се струва излишно да отделят бюджет за актуализиране на заплатите или за допълнително наемане на хора. Реалността показва, че човек се учи най-вече от собствените си грешки. Чуването и виждането на чуждите може да доведат до някакъв размисъл, но рядко до конкретни превантивни действия.Така че, оставете хората около вас сами да се опарят от проблемите, които виждате зад ъгъла, но на тях все още не им се вярва, че ще се появят. Така си спестявате време и енергия, и получавате опарени и научени хора. Един от сигурните и естествени начини за обучение на мениджърите е като се оставят, от време на време, да изпитат последиците на собствената си неопитност и незнание. Така уроците са болезнени и скъпи, но ефектът им трае за по-дълго време. И се увеличава вероятността за превантивни действия в бъдеще. Не защото хората вече ви вярват повече, а защото не искат да изпитат същите болки отново.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-07-2202 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 937 | Подрязване на излишни проектиЕпизод 937 | Подрязване на излишни проекти Всяко плодово дърво има нужда от редовно подрязване, за да има по-малко, но по-здрави клони и плодове. Същото е и с екипните проекти и приоритети. С редовно подрязване на излишните дейности, хората ще имат повече време и енергия за по-съществените неща.Като стане въпрос за промяна и трансформация, честите асоциации на хората са свързани с това, че ще трябва да се прави нещо допълнително към всичко останало, което се върши в момента. Не е задължително да е така. Освен да се започват нови дейности и проекти, от време на време, има смисъл и да се идентифицират такива, които вече са станали излишни и е време да се елиминират. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-07-1501 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 936 | Откровеност или цинизъмЕпизод 936 | Откровеност или цинизъмВ края на големи фирмени събития понякога се завършва с думи за предстоящото светло бъдеще. Но когато посланията са към цялата компания, а не към конкретен екип, съвсем нормално е те да звучат абстрактно и неразбираемо за повечето хора. В главите на участниците се появява мъгла от общи приказки и абстрактни цели, посипани със сладникав позитивизъм. Част от тези участници се чувстват объркани и разочаровани от липсата на конкретика. Или пък са разочаровани от това, че се обявяват и предстоят промени, които ще ги ощетят по някакъв начин. Например, промяна във физическата локация, смяна на бонусната система, изненадващи анекси към договорите и т.н. Това разочарование влива смелост в хората да бъдат цинично откровени. Докато не започнат да бъркат цинизма с откровеност. Това може да превърне събитието в ОМО панаир. ОМО = оправдания + мрънкане + обвинения. Цинизмът и откровеността вървят добре ръка за ръка, но не са едно и също нещо. Човек може да бъде откровен без да бъде циничен. Резултатът от чистия цинизъм е по-дълбоко разделение между хората. Резултатът от чистата откровеност е по-дълбоко свързване.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-07-0802 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 935 | Бъркане на голямата заетост с голяма продуктивностЕпизод 935 | Бъркане на голямата заетост с голяма продуктивностЕдно от основните самосаботиращи поведения на мениджърите на екипи е бъркането на голямата заетост с голяма продуктивност. Това води до попиване на същата нагласа и от хората в екипите им.Като кажат “днес е голяма лудница”, като че ли тези хора и техните мениджъри искат да (си) кажат, че са супер заети и успешни. Докато всъщност са супер объркани, неподредени, закъсняващи, разсеяни и изнервени. И оттам псевдо-успешни.Тази склонност към постоянна, макар и безсмислена заетост, е разбираема, защото е лесно постижима. Създава изкуствено усещане за бързо и значимо постижение. Колкото повече човек се доближава до псевдо-успеха на голямата и безсмислена заетост, толкова повече се отдалечава от истинския си успех. Този, при който постига това, което иска, както иска, с когото иска.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-07-0101 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 934 | Трудно НЕ означава невъзможноЕпизод 934 | Трудно НЕ означава невъзможно Една от естествените първични реакции при промяна е отхвърлянето. Тя е естествена, защото има самозащитен характер. Но прекалената самозащита блокира движението. Така се случва, че при промяна, хората лесно бъркат това, че нещо е ТРУДНО да се случи с това, че то е НЕВЪЗМОЖНО да се случи.Ако още в самото начало няма съгласие за това, че промяната ще бъде ТРУДНА, но ВЪЗМОЖНА, самозащитните инстинкти на хората ще са с двата крака върху спирачката.Работата на мениджърите в тази начална фаза на промяната е да подкрепят хората си да вникнат в това, че "НЕ Е ЛЕСНО" е различно от "НЕ МОЖЕ ДА СЕ НАПРАВИ". --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-06-2401 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 933 | Страх или страст?Епизод 933 | Страх или страст? Точно както растенията не могат да растат на места, където има само тъмнина, така и хората в екипите не могат да се разгърнат в работата си, ако има само страх. Управлението със страх дава бързи, но краткосрочни резултати. Затова е толкова широко използвано на места с високо текучество и високи сезонни натоварвания. Хората работят много, но кратко. Да приемем, че не искате да работите в среда с непрекъснато прегарящи или напускащи. Тогава, може да си зададете въпроса: „Хората в екипа ми имат най-добро представяне, когато работят със страх или със страст?“Глоби за закъснения и награди за липса на болнични листи не създават страст в работата. Създават само страх--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-06-1701 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 932 | От автоматично към автентичноЕпизод 932 | От автоматично към автентично Емпатията, политическата коректност и добре дозираната дипломатичност вършат своята работа, но само до един момент. От друг момент нататък те започват да пречат. Водят до нездравословни компромиси. До безкрайно отлагане. До незаемане на ясни позиции. До криене зад гърба на другите. До създаване на усещане за двойни стандарти. Накратко – до процъфтяване на професионалното лицемерие.За да се превключи от автоматичен към автентичен режим на работа, не е необходимо да чакате или да изисквате другите да се променят. Достатъчно е първо вие да намалите собственото си лицемерие. Да превключите от автоматично към автентично. За да стане това по-лесно, може да си отговорите на няколко въпроса: - Кои са автоматичните ми реакции, които задълбочават, вместо да решават настоящите проблеми? - Кои са нещата в работата ми с другите, които отлагам и избягвам, но е дошло време да посрещна очи в очи? - Какъв съвет бих дал на приятел, който е в моята ситуация и все още действа автоматично, вместо автентично? Не давайте съвети на приятели. Ползвайте собствените си съвети и действайте. Трудните ситуации не се оправят от само себе си. От само себе си само се влошават. Колкото повече отлагате трудните разговори, толкова повече се отдалечавате от собствените си ценности и принципи. Колкото повече автоматично се съгласявате, толкова повече се самозаглушавате. Няма особен смисъл да изисквате хората около вас да са автентични, докато вие сте автоматични. Вашият екип е ваше огледало. Ако искате да видите автентичност в другите, покажете я в себе си.Човек може да разбере чуждото лицемерие, едва след като забележи и разбере собственото си.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-06-1008 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 931 | Лични границиЕпизод 931 | Лични границиЕдинствените хора, които ще ви се разсърдят за това, че поставяте граници в общуването си са тези, които нямат лични граници. Напълно възможно е двама души да са перманентно гневни един на друг, само защото си прекрачват неизказаните граници. Но да не си го казват. Как това им се отразява на отношенията, може сами да се сетите. Парадоксално, хората предпочитат да се гневят на някой друг за това, че не се съобразява с неизказаните им лични граници, отколкото откровено да ги заявят. И след това да ги отстояват. Какво спира хората в екипите да поставят ясни граници в комуникацията си? Това няма особено голямо значение. По-важно е, ако сте стигнали до тук, сами да си отговорите на въпроса какво спира лично вас да заявите и отстоявате вашите лични граници. Тези, за които другите, дори не подозират. И за които се надявате някой друг да се сети. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-06-0301 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 930 | От в/нас зависиЕпизод 930 | От в/нас зависиОвластяването на хората може да означава много неща. Например, даване на ясни цели. Навременна обратна връзка. Свобода. Самостоятелност. Щедро ресурсно обезпечаване. Ако всичко това е налице, спрягането на посланието „От вас зависи“ е напълно логично и много мотивиращо. Но е възможно това „От вас зависи“ да се дава в среда, в която целите стават все по-нереалистични. Ресурсното обезпечаване все по-оскъдно. Мениджърите все по-отсъстващи. Тогава, „От вас зависи“ действа напълно демотивиращо. Така, вместо подкрепа, хората усещат непрекъснат натиск, безкрайни изисквания и липса на чуваемост. Всички гласове за помощ, наемане на хора и подобряване на условията остават като глас в пустиня. В един момент гласовете заглъхват. Хората напускат. И (вероятно) мениджърите разбират, че в „От вас зависи“ има едно объркано местоимение. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-05-2701 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 929 | Кой е отговорен за липсата на развитиеЕпизод 929 | Кой е отговорен за липсата на развитие? Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не е.Тези хора ходят на работа с нивото на отегченост и незаинтересованост, което едва могат да понесат и наричат това кариера. Докато всъщност то не е никаква кариера. То е жужащо самозалъгване и лутане между гнева към другите и гнева към себе си. Работните часове са пропити с липса на удовлетвореност и усещане за безсмисленост. Няма как човек да се чувства добре, докато ходи на работа със самозалъгване и самонасилване.Корените на самозалъгването са дълбоки, докато не се изровят в резултат на някой катаклизъм. Той често се проявява под формата на нелогично емоционално избухване. Външно това избухване изглежда нелогично, но реално то изразява една напълно логична причинно-следствена връзка. Тази, между апатичното отношение към работата и липсата на резултати, признание и развитие.Истинското развитие в работата започва едва тогава, когато човек осъзнае, че е лично отговорен за липсата си на развитие в нея.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-05-2001 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 928 | ГОЛЯМОТО АЗ и малкото азЕпизод 928 | ГОЛЯМОТО АЗ и малкото азВсеки мениджър на екип има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. ГОЛЯМОТО АЗ се проявява чрез емпатия, търпение, щедрост, благоразположеност и целенасоченост. Малкото аз се проявява чрез мнителност, припряност, егоизъм, заядливост и агресивност. Когато човек е свързан с малкото си аз, при получаване на негативна обратна връзка, се засяга, защитава или напада. Когато е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ, при получаване на негативна обратна връзка, се енергизира, интересува се как тази ОВ е полезна и изпитва благодарност за нея. Тази благодарност се изпитва не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие.Човекът, който е отсреща и ви дава ОВ също има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. Когато човек е свързан с малкото си аз и дава обратна връзка, тогава е нападателен, саркастичен и снизходителен. Когато човек е свързан с ГОЛЯМОТО АЗ и дава ОВ, тогава е подкрепящ, откровен и с подадена ръка. Тази ръка е подадена не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие. Ако някой е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето ГОЛЯМО АЗ. Ако някой е свързан с малкото си аз и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето малко аз. Нямате никакво въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, човекът отсреща да бъде свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ. Имате въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, ВИЕ да се свържете с вашето ГОЛЯМО АЗ. Дори и другият да не е търпелив, разбиращ и подкрепящ, вие може да бъдете. Но само ако преодолеете гравитацията на малкото си аз. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-05-1302 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 927 | Липса на знания или липса на дисциплина?Епизод 927 | Липса на знания или липса на дисциплина? Вероятно всеки мениджър би искал да има екип, в който хората взаимно се уважават, помагат си и надскачат таргетите всеки месец.Но забележете, че взаимното уважение, културата на непрекъсната взаимна помощ и постигнатите цели са крайни резултати. Те са причинени от нещо друго. Не са се създали от само себе си. Съответно, ако тези крайни резултати липсват, това означава, че липсват и нещата които ги причиняват.Няма да се впускам в това какво причинява взаимното уважение, желанието за взаимопомощ и постигането на таргети всеки месец по часовник. Всеки мениджър с няколко години опит може сам да си отговори. Но не всеки, който знае, реално ползва това знание, за да си постигне резултатите – да има екип, в който има взаимно уважение между хората, които си помагат и постигат целите заедно. Не всеки, който има знанията, реално постига резултати. Това е така, защото освен знания трябва и нещо друго. Дисциплина. Трябва дисциплина за ежедневна работа. Ежедневно подравняване на приоритетите. Ежедневно изчистване на комуникацията. Ежедневно даване и търсене на обратна връзка. Накратко – ежедневно усилие, а не каране на автопилот и обвиняване на някой друг, че липсват резултати.Истинският проблем при опитните мениджъри, които все още срещат затруднения в работата си не е липсата на знания. Знанията се увеличават с годините.Истинският проблем е липсата на дисциплина за работа с тривиалните задачи на ежедневието. Желанието за работа с тривиалните задачи на ежедневието намалява с годините.В този смисъл, ако в екипите си нямате нещата от първия абзац, може би нямате нужда от по-опитни мениджъри, на които не им се занимава. Спомняте си, проблемът при тях не е в знанията, а в дисциплината. Може би, просто имате нужда от нови мениджъри, които дори да нямат знанията, имат дисциплината и мотивацията да създадат екипи, в които има взаимно уважение, хората си помагат и надскачат таргетите всеки месец. Няма смисъл да пращате на обучение опитни мениджъри, които нямат проблем със знанията как да работят с другите или да управляват екипи. Те имат проблем с дисциплината да използват знанията си. Има много повече смисъл да пращате на обучение нови мениджъри, които нямат проблем с дисциплината, а с липсата на подходящи знания. Липсата на знания се решава с обучения. Липсата на дисциплина се решава с нещо друго. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-05-0603 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 926 | Отворени врати или отворени изповедалниЕпизод 926 | Отворени врати или отворени изповедалниИма случаи, в които мениджърите значително влошават собствената си работа, опитвайки се да помогнат на другите да подобрят тяхната. Пример за това са т.нар. отворени врати, които се правят с добро намерение да се създаде прозрачност, бърза достъпност и психологическа безопасност. Но ако от тези отворени врати се възползват хора с оплаквания за това, че в тоалетната автоматичното осветление се гаси прекалено бързо, какво се случва на практика? На практика се получава върволица от спорадични и не особено добре обмислени прекъсвания. Без дневен ред. Без предварителна подготовка. Без уважение към използваното време. Естествено, отговорност е на самите мениджъри да поставят рамка на разговорите и да не превръщат отворените врати в отворени изповедални.Човек наистина може да (си) навреди, опитвайки се да помага. Но преди да помага на другите следва да е помогнал първо на себе си--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-04-2902 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 925 | Чие главоболие лекувате?Епизод 925 | Чие главоболие лекувате? Представете си, че имате главоболие и помолите лекар да предпише лечение на съседа ви, за да спре да ви боли вашата глава. Звучи абсурдно. Но в работата си правите точно това. Когато изпитате някакъв дискомфорт, предписвате лечение на колегата си, за да ви стане по-добре на вас.Ако ви е заболяла главата от това да работите извънредно и да довършвате чужда работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-ангажирани към собствените си отговорности. Вместо да предпишете същото лечение на себе си. Ако ви е заболяла главата от хаоса, излишните приказки и дублираната работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-организирани. Вместо да предпишете същото лечение на себе си.Няма как на вас да ви стане по-добре, докато предписвате лечение на другите.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-04-2201 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 924 | Напрегнати мъченициЕпизод 924 | Напрегнати мъченици Има дълъг списък със самосаботиращи поведения (напр. избягване на трудни разговори, излишен перфекционизъм, пасивна агресивност, неоснователни избухвания, поставяне на ултиматуми и много други), с които мениджърите стигат до точка, в която им се приисква да се откажат от настоящите си задължения. Дори да напуснат.Самосаботажът е наличие на самонараняващо поведение в работата, което е задвижвано от неосъзната нужда. Това поведение има привидно някакво добро намерение, но в даден момент наранява извършителя си. И то най-вече, защото се корени в неосъзнати нужди.Например, неосъзнатата нужда на даден мениджър да (си) докаже, че е достатъчно добър, го кара редовно да се претоварва. На колкото и обучения за делегиране да ходи този мениджър, той няма да стане по-добър в делегирането. Не заради липса на знания, а заради самосаботираща НЕОСЪЗНАТА нужда да се доказва чрез поемане на повече и повече работа.Друг пример за самосаботиращо поведение на мениджърите е когато се опитват да повишат ангажираността на хората си с ултиматуми. Така създават мръсна ангажираност. Ултиматумите пораждат страхове. Подронват авторитета на самия лидер. В крайна сметка създават напрегната и токсична работна среда.Защо тогава даден мениджър се самосаботира и използва ултиматуми, които създават повече вреди, отколкото ползи? Отговорът на този въпрос ще дойде само при тези, които наистина го потърсят. В собствената си глава.На същото място се намират отговорите и за другите самосаботиращи поведения – отлаганията, безсмислените конфликти, взимането на емоционални решения, поддържането на двойни стандарти и дори откровеното лъжене.Докато човек не разбере сам за себе си защо се самосаботира в работата си, ще се сърди на околните и ще се прави на неразбран мъченик. Неразбраните мъченици са жестоки хора. Ако се огледате, сигурно ще забележите поне един в работата си. Ако видите този неразбран мъченик в огледалото, имате шанс за (само)корекция. Ако забелязвате такива напрегнати мъченици само около себе си, значи не сте гледали достатъчно дълго в огледалото.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-04-1506 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 923 | Човек разбира само до нивото на слушането сиЕпизод 923 | Човек разбира само до нивото на слушането си Не можем да говорим за взаимно разбиране, ако няма взаимно изслушване.Тогава идва въпросът за това НЕ защо хората в отделните екипи не могат да се РАЗБИРАТ, а защо не могат да се СЛУШАТ един друг? Циниците ще кажат, че хората не могат да се изслушват, защото не искат. Това донякъде е вярно. Хората наистина не могат да се изслушват, защото влизат в разговорите с нагласата да убедят другата страна в своята гледна точка. Вместо с нагласата да разберат истината. Най-лесният начин да разберете истината в даден разговор е като допуснете в началото, че може да бъркате. Още по-добре е, не просто да ДОПУСНЕТЕ, а да ПРИЕМЕТЕ, че бъркате. Слушайте другия от това място. Бързо ще видите, че знаете много по-малко от това, което си мислите, че знаете. Но дори още по-бързо ще видите, че влизайки с нагласата да слушате и да разберете истината, другата страна започва да прави същото. Предното изречение е отговора на първия въпрос от втория абзац.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-04-0801 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 922 | ЗаплатаджииЕпизод 922 | Заплатаджии Има заплатаджии, които не се интересуват от нищо друго, освен от заплатата си и от това колко по-малко могат да работят за нея. Те най-обичат тръгването си от работа. И са абсолютни ОМО майстори. ОМО = оплакване + мрънкане + обвинение. Работата е там, че тези хора не са се самонаели в компаниите. Има мениджъри, които са ги избрали. Има мениджъри, които ги толерират. Има мениджъри, които точно като тях, са просто заплатаджии. Техният екип е тяхно огледало. Сега погледнете във вашето огледало, т.е. екип. Виждате будни, активни и действащи хора? Или ходещи зеленчуци и заплатаджии? Вашият екип е ваше огледало.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-04-0101 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 921 | Вашето здраве е ваша отговорностЕпизод 921 | Вашето здраве е ваша отговорност Не е отговорност на вашия мениджър да се грижи за вашето здраве. Не е отговорност на вашия мениджър да се грижи за вашето развитие. Не е отговорност на вашия мениджър да сте емоционално балансирани. Ако лично не можете да се погрижите за СОБСТВЕНОТО си здраве, СОБСТВЕНОТО развитие и СОБСТВЕНИЯ емоционален баланс, мислите ли че можете да се погрижите за каквото и да е друго?.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-03-2502 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 920 | Да се подобрявате или да ви харесват?Епизод 920 | Да се подобрявате или да ви харесват? Ако желанието ви да се харесате е по-голямо от желанието ви да се подобрявате, съвсем естествено е да избягвате или дори напълно да игнорирате негативната обратна връзка.Работата е там, че реално можете да станете по-добри в нещо, едва след като желанието ви за подобрение е по-голямо от желанието ви да се харесате на другите. Поради тази причина мениджърите, които крият вътрешната си несигурност и некомпетентност зад параван от безброй дипломи и сертификати, са обречени да се превърнат в неспасяеми всичколози. Такива, които имат експертно мнение за всичко, но делата им показват, че не са добри в (почти) нищо.Огледайте се, дали имате такива неоценени гении около себе си. Естествено, ако не ги виждате наоколо, има шанс да ги видите, ако се вгледате в огледалото.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-03-1801 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 919 | Не повишение, а нова работаЕпизод 919 | Не повишение, а нова работа Ако ви кажа, че най-високо платените хора в дадена компания вършат работа, за която никога не са били обучени, налучкват как се работи правилно на принципа проба/грешка и понякога дори не искат да вършат тази работа още от самото начало, защото никога не са кандидатствали за нея, вероятно ще си помислите, че това е абсолютно невъзможно. И въпреки това, предното описание се отнася за повечето нови лидери на екипи в българските компании. Те влизат в новите си роли с 0 дни предварителна подготовка. Понякога насила и с вменяване на чувство за вина, ако откажат новата позиция. Негативите от това първо ги усещат самите промотирани, които влизат в капаните на играещи треньори, самотни вълци или неразбрани мъченици. Но малко по-късно тези негативи ги усещат и колегите им. Промотирането на даден човек от специалист в лидер на екип не е просто повишаване. То е смяна на работата. Воденето и развитието на екип е напълно нова работа, която изисква напълно нова нагласа и умения. Тази нова работа изисква например, смяна на нагласата и уменията от това да СВЪРША работата, към нагласа и умения да РАЗПРЕДЕЛЯ работата по най-добрия начин. Така, че да няма претоварени. Да няма скатавки. Да няма СМЧ-та. Като ги няма всички тези неща има работна атмосфера, в която има яснота, прозрачност, обратна връзка, подкрепа, взаимно търсене на отговорност и спортен хъс. Има екипност. След няколко седмици новите лидери на екипи си изясняват, че новата им роля е всъщност нова работа. Само че по-трудна, отколкото са си мислили. В резултат на това изясняване, при някои ще се появи мисълта да се откажат. Да се върнат към старата си позиция. Или дори да напуснат компанията. За да се подсигури път за развитие на новите лидери на екипи, техните мениджъри би трябвало да си отговорят на въпроса: “В нашата компания искаме екипи от шампиони или искаме шампионски екипи?”Екипите от шампиони са екипи за кратко време. При тях егото помага на старта. И пречи много при появата на първите конфликти. Тези екипи бързо се изтощават от вътрешните си боричкания. Те се ръководят от лидери, които така и не се научават, че тяхната работа не е непрекъснато да се доказват и изпъкват, а да направят така, че целият им екип да си свърши работата. Шампионските екипи са нещо друго. Те имат лидери, които са едновременно амбициозни и смирени. Едновременно обгрижващи и изискващи. Едновременно се фокусират върху хората и върху резултатите. Те са лидери, с които хората искат да работят. Не защото работата с тях е лесна. А защото работата с тях е едновременно предизвикателна и емоционално/финансово/професионално възнаграждаваща.Погледнете към екипа си и вижте накъде го водите в момента? Към това да бъде екип от шампиони? С много его, безброй конфликти и изтощение?Или водите екипа си към това да бъде шампионски екип? С израстващи и осъзнати хора, които са емоционално отдадени едновременно на собственото си и на екипното развитие?--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-03-1105 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 918 | Никой не ходи на обучения за това как да създаде демотивация и напрежение в екипа сиЕпизод 918 | Никой не ходи на обучения за това как да създаде демотивация и напрежение в екипа си Никой не ходи на обучения за това как да създаде демотивация и напрежение в екипа си. Въпреки това, понякога на шега, понякога сериозно, хората (си) казват, че мениджърите им са естествено талантливи да демотивират и да създават напрежение. Истината, обаче, е друга. Демотивацията и напрежението се създават САМО от този, който ги изпитва. Същото е и с мотивацията и със спокойното присъствие на духа.Ако все още мислите, че НЯКОЙ ДРУГ може да ви демотивира и да ви напрегне, съвсем естествено е да очаквате, отново НЯКОЙ ДРУГ да ви мотивира и да ви успокоява. Мотивацията е 100% самомотивация. Демотивацията също.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-03-0401 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 917 | Страдате от чуждата или от собствената си некомпетентност?Епизод 917 | Страдате от чуждата или от собствената си некомпетентност? Причината за това на толкова много места да има театър на заетостта и да кипи безсмислен труд е, че хората предпочитат да изглеждат заети, вместо некомпетентни. Тук се крие и самият парадокс. Каква по-голяма некомпетентност от това да сте постоянно заети, все да не ви стига времето и в крайна сметка да не сте стигнали дотам, докъдето би следвало да сте стигнали отдавна? Ако забележите, че страдате от собствената си некомпетентност в работата, има някакъв шанс да я преодолеете. Ако си мислите, че страдате заради чуждата, ще страдате докато се пенсионирате.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-02-2600 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 916 | Бял лист или черна точка?Епизод 916 | Бял лист или черна точка? В едно упражнение показвам на участниците в тренинг залата бял лист хартия с черна точка по средата. Питам ги какво виждат. Едни виждат само точка. Други – петно. Трети виждат драсканица. Четвърти виждат цел. Почти никой не казва – виждам голям бял лист. Ако си представим, че големият бял лист е един човек в екипа – какво забелязвате в него? Човекът в неговата цялостност, силни страни и амбиции? Или черната точка – нещото, което не прави добре в малка част от времето? Но в същото време, тази малка точка заема непропорционално голяма част от вниманието ви. Пробвайте за един цял ден да видите големия бял лист, вместо малката черна точка. Първо в себе си. На следващия ден в другите. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-02-1901 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 915 | Стандартите на хората към работата отразяват вашите собствени стандартиЕпизод 915 | Стандартите на хората към работата отразяват вашите собствени стандарти В една латинска сентенция се казва, че ако търпиш пороците на приятелите си, тогава превръщаш тези пороци в свои.Ако това се отнесе към работата в даден екип, където пороците се проявяват под формата на пасивност, мрънкане, избягване на отговорност, злословене, скатаване, интригантстване и т.н., всичките тези неща могат да съществуват само, ако мениджърът проявява толерантност към тях. Няма друг начин. Ерозията на стандартите и токсичните поведения между колегите могат да съществуват само и единствено, ако мениджърът на отдела си затваря очите за тях. Ако погледнете стандартите на вашия екип за начина по който си върши работата, те автоматично ще отразят и ще ви покажат вашите собствени стандарти към хората.Ако не ви харесва нещо в работата на хората около вас, не им се сърдете. Те просто отразяват вашите стандарти към тях. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-02-1201 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 914 | Баланс между противоположни силиЕпизод 914 | Баланс между противоположни сили От един момент нататък работата не мениджърите започва да прилича много повече на изкуство, отколкото на точна наука. В този момент няма рецепти, няма готови отговори. Но може да има желание за свършване на най-доброто към този момент и с тези хора.Ето и обичайните области, в които всеки мениджър трябва сам за себе си да намери най-подходящите действия и баланс според ситуацията, според човека отсреща и според целите: 1) Намиране на баланс между голямата картина и детайлите при работа с хората;2) Намиране на баланс между интересите на работодателя и интересите на хората в екипа; 3) Намиране на баланс между техническата и лидерската експертиза при разрешаване на проблеми и взимане на решения; 4) Намиране на баланс между приятелското и професионалното отношение; Различните области са с предварително заложени противоположни сили. Например, увеличаването на приятелското отношение, може да размие професионалните граници и да се появи синдрома СМЧ (силно мой човек). Или пък прекаленото професионално и формално общуване може да доведе до едно от най-честите оплаквания в екипите – „моят мениджър иска да работи с роботи, а не с хора.“ Намирането на баланс е процес, който не спира. Това отчайва едни мениджъри, които не искат да се занимават с хората в екипа си. Но ентусиазира други, които искат. И то всеки ден. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S2024-02-0513 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 763 | Мека твърдостЕпизод 763 | Мека твърдостВ работата на мениджърите понякога има объркващо количество парадокси, с които трябва да работят всеки ден. Тези парадокси стават много видими след 360-градусови обратни връзки или след анализ на някой голям провал.От мениджърите се изисква да бъдат решителни и бързи, но в същото време и да бъдат изслушващи и отчитащи рисковете. От тях се изисква да бъдат дипломатични и тактични, но в същото време и да казват неудобните истини. Както нагоре, така и надолу в йерархията. В един от скорошните ни проекти с 360-градусови обратни връзки на директорите на производствена компания в Турция, подкрепихме мениджърите в Истанбул да си съставят индивидуални планове за лидерско развитие, насочено най-вече към това да подкрепят кариерното развитие на хората си и подготовката на заместници. Отново - с мека твърдост, балансирайки грижата и емпатията със структурата и отчетността на плановете. ===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===2021-09-0424 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 762 | Признаването на грешки е различно от примиряването с тяхЕпизод 762 | Признаването на грешки е различно от примиряването с тях===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===2021-08-0106 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 760 | Има ли безобидни лъжи?Епизод 760 | Има ли безобидни лъжи?===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===2021-07-1812 min
Сутрешно предаване за мениджъриЕпизод 759 | Как да работим с „трудни“ колеги?Епизод 759 | Как да работим с „трудни“ колеги?===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===2021-07-0825 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovSilos + Micromanagement = Ineffectiveness | Episode 030Silos + Micromanagement = Ineffectiveness | Episode 030In the usual speeches when starting a change, managers almost always use the same slogans: "Let's become more flexible, faster, more proactive." Naturally, this contrasts the current silos, internal bureaucracy, and suffocating micromanagement, in which 40-year-old experts explain themselves as students to their managers about how they allocate their time for the day. Silo thinking in managers occurs when, in a matrix structure, the achievement of the department's goals is placed in front of the achievement of the company's goals. For example, closing sales on...2021-04-2604 minMorning Show for Managers with Plamen PetrovManagers, Not Companies, Take Risks | Episode 029Managers, Not Companies, Take Risks | Episode 029Companies do not take risks. Individual managers in these companies take risks. Most people will hide under their desks when they need to take a chance that could cost them their job and career so far in the company. This fear naturally leads these same people to be preoccupied with trivial things that are hard to go wrong with. Over time this creates an avalanche of redundant processes, procedures, and inefficiencies. There is a paradox in which people are very busy, but, they...2021-04-1902 minMorning Show for Managers with Plamen PetrovPerformance Problem = Leadership Problem | Episode 028Performance Problem = Leadership Problem | Episode 028Let's start with the thesis that managers' primary responsibilities are to do everything possible for their teams to have excellent performance, regardless of whether they work in a change and transformation mode or normal conditions. It follows that if there is a problem with someone's performance, we have a leadership problem. Therefore, to improve team performance, leadership should be adjusted and improved in the first place. The outstanding individual performance is nothing but a function of outstanding leadership. Let's get political for a while...2021-04-1406 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovBarriers to Change | Episode 027Barriers to Change | Episode 027 Several significant internal barriers face any change at the individual and team levels.The first barrier is the lack of clarity. The mistake that managers often make here is to assume that their minds' clarity is the same as the clarity in the other people's minds on their teams. Overcoming this mistake is achieved by simplifying the message and using the most straightforward possible language, full of understandable pictures and metaphors. For example, suppose changes are being made to synchronize processes between different departments, instead of explaining the...2021-03-2910 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovNostalgia Hinders Change | Episode 026Nostalgia Hinders Change | Episode 026 One thing that can stop the wheel of change is nostalgia. There is such a mind trap, in which we remember all the wonderful moments from the past. In the present and the forthcoming change, we see mostly the negative ones. There is a term for this. It's called "declinism." It is a compensatory mechanism of our mind to deal with the present by idealizing the past. This creates a sense of stability from the past. But there is also the negative side effect of artificially sweetened nostalgia.2021-03-2205 minMorning Show for Managers with Plamen PetrovChange Support | Episode 025Change Support | Episode 025The Sioux Indians say that even the best warrior cannot lift the smallest stone with one finger. Similarly, in teams, managers are the hinge and the supporting hand that must make sure that the team can lift every stone in the way. To successfully go through change, managers need to provide support to their team with at least three things: 1) Clarity of purpose2) Flexibility in plans3) Transparency in communication The main concerns of people when starting a...2021-03-1505 min
Сутрешно предаване за мениджъриИстината за лъжата | Епизод 701Истината за лъжата | Епизод 701---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-03-1008 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovWhat Determines the Negative Feedback to Be Motivating? | Episode 024What Determines the Negative Feedback to Be Motivating? | Episode 024 One of the primary motivators of the people in the teams is getting positive feedback. The main demotivator is getting negative feedback. Sometimes, receiving negative feedback can have a strong motivating effect. The real question here is: What determines if negative feedback is motivating? Negative feedback is in abundance...2021-03-0809 minСутрешно предаване за мениджъриВсяко решение е и нов проблем | Епизод 696Всяко решение е и нов проблем | Епизод 696 Почти всеки е участвал в срещи, в които едновременно има ясни проблеми за разрешаване и в същото време мениджърите говорят по принцип, разказват несвързани истории и в крайна сметка губят времето на всички.В тези ситуации, самите мениджъри маскират раздутото си его и липсата си на компетентност по проблемите с обрисуване на решенията с широка философска четка. Използват се паразитни фрази и жаргон, които са пълни с крилати думи, но нямат конкретни идеи за действие.Например, в компанията може да има проблем с това, че има прекалено много нива на одобрение при взимане на определено решение. Работата е там, че появата на тези много нива на одобрение вероятно се е случила в отговор на това, че в миналото са се взимали бързи и емоционални решения, които са водели до загуби. Получава се така, че решението на един проблем, с течението на времето, се превръща в самостоятелен нов проблем.Но това не е проблемът. Истинската драма е в дълбокото окопаване в минали истории и извеждането на общи принципи, с които се правят опити да се решават всички бъдещи проблеми.Конкретните проблеми в настоящето изискват нови конкретни решения. И те се появят едва тогава, когато желанието за търсене на конкретно работещо решение е по-голямо от желанието да не се допускат грешки и да не се засегне егото. Ако това не се случи - повтарят се нещата от първия параграф. 1) Кое скорошно решение вече се е превърнало в нов проблем в екипа? 2) От каква промяна има нужда за елиминиране на този нов проблем?---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-03-0506 minСутрешно предаване за мениджъриХората са по-важни от задачите | Епизод 695Хората са по-важни от задачите | Епизод 695Къде е насочен фокусът на организацията, в която работите? Към хората или задачите? Разбира, се едното не изключва другото. Но последователността в приоритетите на тези две неща определя културата на организацията и нагласите на хората към самата работа. Фиксира също така начина, по който хората взимат решения. Конкретизира и това, дали се набляга върху планиране и работа с важното, или се реагира най-вече на спешното. Установява това, дали при допускане на грешки, хората биват подкрепяни да се учат от тях, или при грешки следват порицания, обвинения и насмешки.Верният отговор на втория въпрос в първия абзац не идва от това какво казват мениджърите и хората в екипите. Истинският отговор идва от наблюдение на действията им.Тогава, когато хората са по-важни от задачите, скоростта е по-бавна. Но екипите стигат по-далеч заедно. При фокусиране върху неспиращите задачи, мениджърите ще са с непрекъснато опарени пръсти от жонглиране с прекалено много приоритети. 1) Каква част от времето си отделяте за работа с хората от вашия екип и каква част отделяте за отмятане на задачи? 2) Какво е оптималното за вас съотношение за разпределение на времето между хора и задачи?---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-03-0404 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovLack of Empathic Atoms | Episode 023Lack of Empathic Atoms | Episode 023 Every manager who has passed some personality test knows that he is predisposed to achieve fast results or build relationships with others. No matter the natural preconditions, everyone chooses whether to make a daily effort to work with others during change. Or to stay and work on a lonely island, where there is no need to change and synchronize his work style with others. Here the usual resistance of managers is that they do not want to change. They want other people to adapt to...2021-03-0103 minСутрешно предаване за мениджъриКогато два слона се бият, най-много страда тревата под тях | Епизод 689Когато два слона се бият, най-много страда тревата под тях | Епизод 689В една занзибарска поговорка се казва, че когато два слона се бият, най-много страда тревата под тях. Самите слонове нищо не ги боли от това, че тревата е смачкана.Аналогично, по време на трудни промени, най-много страдат хората под мениджъри на отдели, които воюват непрекъснато един с друг. Самите мениджъри не ги боли особено много от това, че в един момент дори не си говорят. Но хората от техните отдели ще страдат, докато се опитват да работят с другите си колеги.В тези случаи една част от тревата ще пожълтее и повехне. Но пък друга може да стане по-силна. 1) Какъв цвят е тревата под вас по време на промени? 2) Какво зависи от вас, за да я поддържате в по-добро състояние?---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-2604 minСутрешно предаване за мениджъриОт коридорни към здравословни дебати | Епизод 688От коридорни към здравословни дебати | Епизод 688 Има причини за това хората да не казват нещата, които наистина мислят в екипните срещи. Премълчават се неща, за да не се засегне някой друг. За да не се влезе в конфликт. Или просто защото изглежда, че няма смисъл да се казват и, че всичко ще бъде като глас в пустиня.Но интересното, е защо премълчаното в срещите се чува по коридорите и то на висок глас? Хората не си спестяват сарказма, забележките и въртенето на очите в коридорите. И именно това е причината неизказаното да не намира място в срещите. Защото то става жертва на автоцензурата, която сигнализира, че острите забележки, колкото и да са валидни, ще срещнат още по-остри отговори в срещите.Проблемът не е в неизказаното. А в неспособността то да бъде изказано по здравословен и дискусионен начин. Без обвинения. Без нападки. И без арогантността на всяка дълбока самозаблуда за правота. 1) Какво трябва да промените първо у себе си, за да видите промяна в другите по отношение на коридорните дебати? 2) Кое е едното нещо лично за вас, което би превърнало коридорните дебати в здравословни? ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-2507 minСутрешно предаване за мениджъриОбстоятелствата НЕ определят резултатите | Епизод 687Обстоятелствата НЕ определят резултатите | Епизод 687Обстоятелствата НЕ определят резултатите. Настоящите обстоятелства само и единствено определят стартовата ви позиция. Крайните резултати се определят от височината на целите, които си поставите и от постоянството и интензивността на усилията, които влагате. Всеки ден.Резултатите не се появяват едва след като ви е дошла мотивация за работа. Понякога е точно обратното - възможно е първо да се появяват резултатите и едва след това да дойде мотивацията. Тогава ще усетите прилив на енергия във вените и желание за още повече действие по съвсем непосредствен начин.Естествено, по пътя към постигане на целите и промените ще има пречки под формата на външни обстоятелства. Тези пречки могат да изкуствено да успокоят напрежението като се превърнат в извинения. Или пък да създадат допълнително здравословно вътрешно напрежение, за да дадат сили за преодоляване на външните обстоятелства.Извиненията действат като подсладени успокоителни. Създават моментно спокойствие. Но след време действието им спира. Тогава има нужда от нови успокоителни (извинения). Или от нещо напълно различно. Например, от студен душ и припомнящи разговори за това, от какво наистина зависят резултатите. Те зависят от целите и от положените усилия за тяхното постигане. Не от обстоятелствата.Увеличаването на усилията създава временен дискомфорт. Но този дискомфорт помага извиненията да се задушат в прегръдката на поемането на пълна отговорност. Това помага резултатите да се определят от целите и усилията, които зависят директно от вас. И намалява вероятността резултатите да се определят от обстоятелствата, които не са под ваш контрол.Тук ключовото нещо е вниманието и усилията да се фокусират върху нещата, които зависят от самите хора. А не от подреждането на звездите и от фазите на луната. Кои пречки в момента са реални извинения под прикритие в работата ви? ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-2407 minСутрешно предаване за мениджъриВсичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети | Епизод 686Всичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети | Епизод 686 Ще изброя няколко уравнения, които могат да ви помогнат да погледнете на работата си отстрани и да я подобрите. Ето ги и тях: Всичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети Няма ясни приоритети = Разнопосочна и дублирана работа Разнопосочна и дублирана работа = Липса на резултати Липса на резултати = Демотивиран екип Демотивиран екип = Объркан и изморен мениджър Объркан и изморен мениджър = Всичко е спешно и важно ....и оттук цикълът се повтаря: Всичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети... Проблемът не е във възникването на този порочен кръг. Истинският проблем се появява тогава, когато мениджърите се опитват да излезнат от цикъла от погрешното място. И малко по-късно се оказват отново на мястото, откъдето са тръгнали. 1) Къде е най-лесно да се направите промяна в горните уравнения? 2) Какво и ви е спирало да направите промяната до момента? (не външните, а вътрешни спирачки)---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-2307 minСутрешно предаване за мениджъриНапускане на опитни хора | Епизод 685Напускане на опитни хора | Епизод 685 Почти всеки мениджър е попадал в ситуацията, в която получава едномесечно предизвестие за напускане от някой от най-опитните си хора. Такива хора, които след като напуснат, оставят вакуум от несвършена работа не за един, а за двама-трима души. Напускането на опитни хора създава трудности поне в две посоки: 1) Натиск върху мотивацията на оставащите, които със сигурност ще бъдат още по-натоварени в следващите месеци, дори и да се намери заместник; 2) Напускащият колкото и да са отговорен към работата си, след подаване на предизвестието, насочва голяма част от вниманието си повече към собственото си бъдеще, отколкото към бъдещето на компанията, която напуска. Какво правите в тези две посоки в подобни ситуации? Първото нещо е да видите кои са позитивите от тази негативна ситуация. Това, че някой опитен напуска, вероятно ще предотврати напускането на по-неопитни, които са обмисляли да си тръгнат, защото не са виждали перспектива за себе си в компанията. Сега перспектива има. Напускането за един може да означава повишение за друг. Конкретиката на позитивите не е толкова важна. По-важно е да се сетите да потърсите тези позитиви при негативната промяна. 1) Какви са конкретните краткосрочни вреди от напускането на опитни хора във вашия екип? 2) Какви са конкретните дългосрочни ползи от напускането на опитни хора във вашия екип?---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-2210 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovComfort Zone or Pseudo-Comfort Zone | Episode 022Comfort Zone or Pseudo-Comfort Zone | Episode 022 The lobster shell does not grow. But the lobsters themselves grow relatively fast in their first year. The only way for lobsters to grow is by discarding their former shell when it is too small for them. Changing the body cover is called molting. Young lobsters shed several times a year, and then usually once a year. The lobster is highly vulnerable without a hard...2021-02-2205 minСутрешно предаване за мениджъриЧат капан | Епизод 684Чат капан | Епизод 684 Виртуална среда за работа има много удобства. И много капани. Един от тях е т.нар. "чат капан". В него попадат мениджърите, които водени от най-добри намерения за*** съобщят някоя значима новина или промяна в компанията, публикуват анонс в чата, вместо да я пратят по имейл. Така се заформя една буря от въпроси и отговори с десетки или стотици участници. Вместо повече яснота, тези въпроси и отговори създават повече обърквания само за няколко часа. Просто защото всеки по различен начин чете анонса, по различен начин вниква в основното и последващо послание и т.н. Така, вместо ясно послание по имейл или среща, имаме чат капан за всички. С ясно начало. И съвсем неясен край. 1) За какви промени в ежедневната работа е подходящо да се използва чат каналите? 2) За какви промени е по-подходящо да се правят срещи? 3) За какво е подходящо да използваме различните канали за комуникация? Питайте хората в екипа си. Направете промяна заедно, за да избегнете чат капаните в работата си. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-2104 minСутрешно предаване за мениджъриЕдносричкова комуникация | Епизод 683Едносричкова комуникация | Епизод 683 Едносричковите отговори с "да" и "не" в екипните срещи създават илюзия за бърза комуникация. Например, след въпрос от страна на мениджърите "Разбра ли?", следва бързо "да". Но това "да" е често "мръсно да", т.е. да, ама не. Понякога едносричковата комуникация създава повече обърквания, отколкото яснота. Особено тогава, когато с нея се стартират, вместо да се завършват срещите, свързани с реализиране на промени. В началото на срещите има смисъл от широко отворени въпроси от този тип: - Какъв е статуса? - Какво остава да се свърши? Но вместо тях се задават множество затворени въпроси от този род: - Обади ли се? - Изпрати ли? Всички тези затворени въпроси превръщат срещите в подобие на полицейски разпити. Въпросите се задават и отговарят бързо. Но само едната страна води разговора. Няма истинска двустранна комуникация. Има само едносричкова абдикация. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-2007 minСутрешно предаване за мениджъриКашкавалени гръбнаци | Епизод 682Кашкавалени гръбнаци | Епизод 682 Малко е изморяващо да се работи и да се реализират промени с хора, които имат гръбнак като кашкавал. Тук истинският проблем не е в хората, които не заемат твърди позиции, не си спазват обещанията или безкрайно отлагат отговорите си. Ясно е, че тяхната липса на "да", умножена по достатъчно дълъг период от време е равна на "не". Истинският проблем във всички тези и подобни случаи е примиряването да се работи с подобни хора. Този кашкавален гръбнак не е по рождение. Мениджърите го развиват като компенсаторен механизъм за навигиране в работата си. Особено тогава, когато има прекалено много неизвестни. Има прекалено много зависимости и СМЧ-та в компанията. Има прекалено много табута и свещени крави, за които не се говори, но се знаят от всички. Ако ви се налага да работите с кашкавалени гръбнаци по време на промяна, имате поне две основни опции: 1) Да ги заобикаляте и да работите с техните най-близки заместители; 2) Да ги държите отговорни за всеки микро ангажимент. Но на много по-чести интервали от обичайните; Първата опция е по-лесна. Следователно, по-често срещана. Това допринася за по-кашкавалена среда в офисите. Втората опция е по-трудна и по-рядко срещана. Намаляването на кашкавалените гръбнаци в офисите не зависи от хората, които ги носят. А, от хората, които работят с тях. И по-точно - от хората, които имат смелост и енергия за втората опция. 1) Как спомагате за съществуването на кашкавалени гръбнаци в компанията си? 2) С какви хора и ситуации самите вие проявявате кашкавален гръбнак?---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-1906 minСутрешно предаване за мениджъриРадиус на комфортната зона | Епизод 681Радиус на комфортната зона | Епизод 681 Ясно е, че израстването и развитието са свързани с излизането от зоната на комфорта. Отвъд тази зона има развитие, но също така и страхове, колебливост и извинения. Крайната цел на излизането извън зоната на комфорта не е създаване на постоянен дискомфорт, а увеличаване на радиуса на зоната на комфорта. С други думи, да се увеличат нещата, с които сме комфортни в момента, но с които не сме били комфортни преди известно време. Например, даването на негативна обратна може да е било извън зоната на комфорта. Да е било свързано с колебливост, нежелание и т.н. Но след известно време и много практика, даването на негативна обратна връзка по-скоро се случва естествено, без колебливост и без страхове. Това, което се е случило е, че се е увеличил радиуса на зоната на комфорта. Естественият начин за разширяване на този радиус е като човек прекарва повече време на ръба на зоната на комфорта. Вместо да се свива в центъра му. В центъра на комфортната зона има застой и отслабване не сетивата. На ръба на комфортната зона има будност, концентрация и закономерно разширяване. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-1805 minСутрешно предаване за мениджъриЖеланието за валидиране убива проактивността при промяна | Епизод 680Желанието за валидиране убива проактивността при промяна | Епизод 680 Един от капаните на непрекъснатото даване на позитивна обратна връзка е този, в който попадат хората, които имат необходимост от непрестанно външно валидиране. Получава се нещо като офисен инстаграм, в който липсата на сърца след всяка изпълнена задача може да доведе до колебливост, съмнения в себе си и излишна тревожност. Така се създава пристрастеност към положителната обратна връзка от другите. Подсилената позитивна обратна връзка върши чудесна работа за начинаещите в определена област. Те действително имат нужда от външно валидиране. От трупане на увереност и сигурност, че вървят в правилната посока и с правилната скорост. Но същата подсилена позитивна обратна връзка няма такъв положителен ефект за напредналите. За тях, тя е повече шум, отколкото сигнал. За напредналите, негативната обратна връзка има по-силен положителен ефект, отколкото положителната обратна връзка. Ако един мениджър е предразположен да дава предимно позитивна или предимно негативна обратна връзка, без да я съобразява с нуждите и нивото на човека отсреща, ще попадне в този капан. Да залива с излишна позитивна обратна връзка опитните. Или да разколебава и пречупва ентусиазма на начинаещите с прекалено негативна обратна връзка. Колкото и да е вярна, никоя позитивна или негативна обратна връзка, която не е дадена подходящо, няма да бъде полезна. Тогава, когато мениджърите работят по инерция и подхождат еднакво към всички, на практика досаждат на опитните и отчайват начинаещите. Похвалата и оплакването са едно и също. А именно - обратна връзка. Нищо повече. Но ако към похвалата и оплакването се прибави его, тогава желанието за външна валидация убива проактивността и креативността. Наблягането на положителната обратна връзка е чудесен старт в началото на всяка промяна. Но, за да е ефективна дългосрочно, и за да не се попадне в капана на търсенето на непрекъсната валидация, тя трябва да се балансира в хода на промяната. Баланс, вместо интензивност. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-1710 minСутрешно предаване за мениджъриТова, че са обидени, не означава, че са прави | Епизод 679Това, че са обидени, не означава, че са прави | Епизод 679 Има голяма сила в това, човек да не е сигурен в нещо. Тогава непринудено се появява желанието да разбере. Именно това желание да разбере е най-големият двигател за учене и развитие. Някой беше казал, че добрите учители на учат учениците си на нищо, а поддържат непрекъснато желанието им да учат сами. Ако не знам нещо и искам да разбера, тогава неутрално мога да преценя плюсовете и минусите. Да вникна в тях и да проверя логичните им връзки. Ако си мисля, че знам нещо със сигурност, вместо желание за разбиране, ще имам желание да защитавам това, в което вече вярвам, че знам. И ако не ме разбират - да се обидя. Но това, че съм обиден, не означава, че съм прав. От какво сте всъщност обидени, когато сте обидени на някого? Хората в екипите са склонни да бъркат обидата с това, че са прави, заради: - Неуважение към чуждо мнение; - Нежелание да сбъркат; - Егото си; Около емоциите, които се пораждат по време на промяна в екипите, неизбежно се появяват усещането за обида и нараняване от това, че хората не са чути или разбрани. Независимо от това, дали обидата се появява у вас или в другите, направете разграничението, че когато някой е обиден, това не означава автоматично, че е прав. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-1607 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovGuilty Until Proven Innocent | Episode 21Guilty Until Proven Innocent | Episode 21“It is better to risk saving a guilty person than to condemn an innocent one.”Voltaire The question that helps managers stop blaming others and focus on their own “contribution” to the existence of chronic problems in teams is, “How do I ‘help’ this problem to exist?”. However, in one training session, this question provoked a whole tsunami of anger and irritation in the managers I worked with. In principle, this issue has the effect of a healthy cold shower, but if a person does no...2021-02-1505 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovChange Support | Episode 025Change Support | Episode 025 The Sioux Indians say that even the best warrior cannot lift the smallest stone with one finger. Similarly, in teams, managers are the hinge and the supporting hand that must make sure that the team can lift every stone in the way. To successfully go through change, managers need to provide support to their team with at least three things: 1) Clarity of purpose 2) Flexibility in plans 3) Transparency in communication The main concerns of people when starting a change...2021-02-1505 minСутрешно предаване за мениджъриНосталгията спъва промяната | Епизод 674Носталгията спъва промяната | Епизод 674Един от прътовете в колелото на промяната е носталгията към миналото. Нещо повече, съществува такъв мисловен капан, при който от миналото се помнят най-вече хубавите моменти. А в настоящето и в предстоящата промяна се виждат най-вече негативните.Има и термин за това. Нарича се "деклинизъм". Той представлява компенсаторен механизъм на съзнанието за справяне с настоящето като се идеализира миналото. Така се създава усещане за стабилност от миналото. Но се появява и негативния страничен ефект на изкуствено подсладената носталгия. Появата на носталгия към "онова време" в екипите може да означава две неща: 1) Хората са вече в предпенсионна възраст; 2) Хората работят с отегчение. Работната среда е еднообразна. Няма работещи стимули за ангажиране. Това не означава, че няма работа. Напротив. Работи се много, но монотонно; Ако и двете неща са в комбинация - хората са в напреднала възраст и работата им е монотонна, съвсем естествено е да са появи носталгия към миналото. Оттам и съпротивлението срещу промяната. По-младите мениджъри ще си помислят, че правенето на промени в такива случаи се прави с промени на хората. Това е бързо, но не устойчиво решение.Устойчива промяна в екипите се случва не с промяна НА хората, а с промяна У хората. Бързата смяна на хората е по-скоро знак за лидерски дефицити в мениджърите, отколкото за неспособност за промяна на самите хора. Естествено, има и изключения. Така в компаниите се оформят отдел "Носталгия" и отдел "Фантазия". Първият на носталгично настроените, вторият на прекалено амбициозните.Следва въпроса: "Какво може провокирате промяна У хората, за да се реализират промените в компаниите?".Отговорът е малко по-горе в текста. Възрастта не може да се промени. Но могат да се променят стимулите за промяна в работата. Оттам да се промени отношението към промяната.---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-1110 minСутрешно предаване за мениджъриПсевдо-комфорт или комфорт | Епизод 673Псевдо-комфорт или комфорт | Епизод 673Черупката на омарите не расте. Но самите омари растат сравнително бързо през първата си година. Единственият начин за омарите да пораснат е като изхвърлят старта си черупка тогава, когато тя им отеснее. Този процес на смяна на телесната покривка се нарича линеене. Младите омари линеят по няколко пъти в годината, а след това обичайно по един път годишно.Когато е без твърда черупка, омарът е силно уязвим и основният начин да оцелее е като се скрива под скала докато новата му черупка се втвърди. И така до следващия път, когато порасне достатъчно, за да изхвърли старата черупка.Основният натиск за това омарът да си смени черупката е големият дискомфорт на отесняването. Този дискомфорт подтиква към промяна. И оттам към растеж.Няма растеж без промяна. Тук, естествено, не става въпрос за растеж на килограми.Този процес на растеж при омарите много прилича на процеса на израстване при хората. В един момент старата черупка отеснява. Излизането от нея е опасно. Но преодоляването на страховете и изхвърлянето на старата черупка е единствения начин за израстване. При омарите физически. При хората психически, емоционално и духовно.Непосредствената болка от отесняващото, неработещото и старото могат да се превърнат в трамплин за промяна. Истината, е че докато болката от старото е по-малка от болката на неизвестното, промяната няма да се случи по естествен начин. В този случай, по някакъв парадоксален начин неудобствата на настоящето са се превърнали в някаква псевдо-комфортна зона.Хората бъркат истинската комфортна зона, в която се чувстват добре и ежедневната работа е източник на удоволствие и енергия, с псевдо-комфортната зона, при която не работят, а изтърпяват работата си. И се самозалъгват, че нещата са добре. И така минали 10, 20, 30 години в псевдо-комфортната зона.Ако сте в истинска комфортна зона, в която нещата не могат да стана по-добре, защо ще искате да излизате от нея? Заради спорта? Или заради постера в конферентната ви зала, който нагледно показва, че "магията се случва извън зоната на комфорт"? Истинската магия се случва на ръба на зоната на комфорта. Не напълно извън нея. Напълно извън нея са най-силни гласовете на съмненията и страховете, които водят до травми, а не до триумфи.Останете в зоната на комфорта, в която има здравословно израстване, поток на енергия и нетърпение към следващия ден. Но не стойте в зоната на псевдо-комфорта, в която има самозалъгване, стягане и задушаване. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-1007 minMorning Show for Managers with Plamen PetrovYour Team Is Your Mirror | Episode 020Your Team Is Your Mirror“You are not a drop in the ocean. You are the entire ocean in a drop.”RumiIf you look in the mirror and see that you have spinach between your teeth, you have no chance to remove it if you try to clean the mirror. But that is exactly what many team managers do when they see that they dislike something about their team - they put all their energy into trying to get the spinach out of the mirror. Instead of r...2021-02-1006 minСутрешно предаване за мениджъриВътрешна бюрокрация | Епизод 672Вътрешна бюрокрация | Епизод 672"Тук не е информация" е една от объркващите табели, която сигнализира за наличието на бюрокрация в държавните учреждения. В частните компании, обаче също има бюрокрация, наситена с излишен формализъм. Тя не се разпознава по табелите на работните места, а по неразбирателството между отделите и по саркастичните реплики между хората. Реплики от рода на: "не ми толкова голяма заплатата, че да бързам толкова", "това не е моя работа", "не зависи от мен", "тук така се прави" и т.н.В големите екипи вътрешната бюрокрация се появява по три основни причини: - Първата причина е, че процесите се разбиват на прекалено дребни стъпки и се усложняват. Това може да се случи по предписание на вътрешния контрол или на външен одит, за да се създаде контролна точка за спазване на стандартите. Или пък разбиването на процесите на прекалено много дребни стъпки може да се случва заради зле разбрана инициатива за тясна специализация. Такава, която често има широк бумеранг ефект и активира реплики между хората от типа на "това не е моя работа". Особено тогава, когато се работи с външни доставчици по аутсорснати процеси. - Втората причина за създаване на вътрешна бюрокрация е, че чрез нея по-лесно се осигурява съпротивление срещу бъдещи промени. Побелелите коси и наднормените тела в екипите обикновено не са фенове на промените. Честен предразсъдък. Бюрокрацията създава сложност. Сложността създава рискове. Рисковете забавят промените. Или напълно ги блокират. - Третата причина за създаване на вътрешна бюрокрация е да се създаде работа на хора, които не вършат никаква друга работа, но пък и не могат да бъдат уволнени поради една или друга причина. Появява се въпроса:"Как един мениджър може да се справи със завареното положение на вътрешната бюрокрация и в същото време да реализира промени?". Краткият отговор е: като вдигне трите бариери пред промяната. Припомнете си ги в книгата "Бариери пред промяната".---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-0908 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovInspiring or Blaming Others | Episode 019Inspiring or Blaming Others“Be the change that you wish to see in the world.”Mahatma Gandhi The natural state of most people when starting a new job is motivation and inspiration. Over time, however, this state changes through the full sinusoidal wave of various other emotional states: confusion, frustration, anger, joy, and disappointment. Then the cycle repeats - motivation, confusion, disappointment, etc. Although managers do not attend training such as “How to demoti...2021-02-0912 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovWho Is Doing What By When | Episode 018"When it is obvious that the goals cannot be reached, do not adjust the goals, adjust the action steps."ConfuciusJust for one day try to finish each team meeting with the following question: "Who is doing what by when?", instead of "Have a nice day". At first, this may increase the duration of your meetings by 5-10 minutes, but over time it will shorten them and will increase their effectiveness.One of the most common cold spots (time-consuming activities with low added value) in...2021-02-0807 minСутрешно предаване за мениджъриЖеланите промени никога не стартират от другите | Епизод 671Желаните промени никога не стартират от другите | Епизод 671При спукана гума на магистралата, никой шофьор не обвинява гумата си, че не му съдейства и не е отдадена към работата си. Но мениджърите правят точно това. Ако имат спукана гума в екипа си, обвиняват я, че не си върши работата. Вместо да я сменят.Защо се получава така, че на пътя всеки поема пълна отговорност да има изправни гуми, но в екипите мениджърите се опитват да развият голяма скорост със спукани гуми?Тук отговорът е подсказан във въпроса. Наличие или липса на пълна отговорност. За изправността на автомобила. Или за представянето на екипа. Ако шофьорът си мисли, че спуканата гума е проблем на самата гума, тогава автомобилът ще си стои на едно място. Истината е, че спуканата гума на автомобила е проблем на шофьора. Спуканата гума в екипа е проблем на мениджъра. Не на самата гума.---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-0804 minСутрешно предаване за мениджъриЗа и против инерцията в екипа | Епизод 670За и против инерцията в екипа | Епизод 670Вършенето на нещата по инерция в екипите си има своите положителни черти, като например пестенето на енергия и залагането на изпробваното и сигурното.В същото време, работенето по инерция е един от най-нездравословните мотиви за работа в един екип (за разлика от мотивите за постижение, развитие, подкрепа, принос и т.н.). В резултат на работата по инерция се случват следните неща в екипите: 1) Предложенията за промяна се обсипват с дъжд от обяснения и извинения в стил "защо няма да стане"; 2) Очаква се някой друг да ми направи работата по-интересна; 3) Едни и същи хора са посочени да вършат едни и същи неща; 4) Продължават да се провеждат срещи, които отдавна са станали излишни, но се провеждат по инерция; 5) Заобикалят се стари неработещи процеси и процедури, но не се премахват или променят; 6) Изготвят се регулярно времеемки отчети, които се четат само от тези, които ги принтират; Тази инерция може да се преодолее с отговора на два въпроса: 1) Ако продължим да вършим нещата по инерция и не променим нищо, къде ще стигнем след 1, 2 или 5 години? 2) Какво можем да променим още днес, за да стигнем на по-добро място след 1, 2 или 5 години?---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-0709 minСутрешно предаване за мениджъриГолеми планове + Малки стъпки | Епизод 669Ето какви уравнения се получават в работата, когато се комбинират по различен начин големината на плановете и големината на стъпките при промяна: Малки планове + Малки стъпки = Постепенен застой Малки планове + Големи стъпки = Бърз провал Големи планове + Големи стъпки = Неизбежно изтощение Големи планове + Малки стъпки = Устойчив прогрес Всеки сам за себе си може да идентифицира в кое уравнение попада в момента. И в кое иска да бъде.Възможно е да има цикличност в предпочитанията.В началото на кариерата е нормално човек да попадне в уравнението с големите планове и големите стъпки. Със съответната цена, която плаща от дясната страна на уравнението.Ако се появи голямо изтощение, обичайно се задейства ефекта на махалото. И се отива в уравнението с малките малки планове и малки стъпки. Но само до определен момент.Големите планове + малки стъпки не е особено интуитивно. Но е практично. А в един момент, може би, и единственото възможно. Промените се случват особено лесно, когато няма друг избор. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-0610 minСутрешно предаване за мениджъриМотивация за промяна чрез премахване на демотиваторите за промяна | Епизод 668Понякога може да се окаже, че е много по-лесно да създадете мотивираща работна среда за промяна в екипа си, просто като отстраните някои демотивиращи действия, които спират реализирането на промените сега. Такива действия са например: - сменяте приоритетите по време на промяна и крайните срокове импулсивно. Така създавате усещане за несигурност нестабилност;- говорите зад гърба на колегите си;- пишете имейли с очакване за отговор в почивните дни и в късните часове на деня;- толерирате неравномерното разпределение на работата - натоварвате още повече тези, които съвестно си вършат работата за сметка на изоставащите и мрънкащите;- избягвате трудните разговори с хората с токсично поведение, които пречат за промяната на целия екип;- не се доверявате напълно на хората и изисквате една и съща информация от няколко души. Това създава допълнителна натовареност и неудовлетвореност от дублирането на работата;- проявявате синдрома СМЧ (силно мой човек) - за едни важат правилата, за други не важат. За едни хора си затваряте очите, когато се забавят, а за другите закъсненията са недопустими;- подценявате хората и омаловажавате постиженията им, вместо да отчетете ежедневния принос на всеки за постигнатите промени и резултати;- наричате другите извън стаята с имена на животни;- задавате неясни цели и се гневите на другите, че не са ви разбрали;- не можете да си паркирате егото;- липсата ви на подготовка и планиране от ваша страна често води до създаване на спешност и извънредни работни часове за хората в екипа; ….и много други, които може да разберете, като питате хората си директно. Съпротивлението към промяна у другите може да ви подскаже, че не правите нещо както трябва. Вместо да се сърдите на хората около себе си, погледнете към горния списък и започнете да коригирате ред по ред собствените си действия, с които демотивирате екипа си.Когато липсват демотиватори и пречки от страна на мениджърите, промяната в екипа става не просто лесна, но дори неизбежна. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-0515 min
Сутрешно предаване за мениджъриНе жертва, а съучастник | Епизод 667Хората в екипите, които не могат да реализират определена промяна или да си свършат работата, защото някой друг не си върши работата спрямо тях са склонни да отправят обвинения към другите. Понякога, доста цинични обвинения. Например, хората в бек офисите ще обвиняват колегите си във фронт офисите, че не спазват процесите и процедурите и им създават излишна работа и т.н. Така, един отдел обвинява друг. Другият обвинява първия. Обвиненията към другите създава изкуствено усещане за правдивост. И още по-изкуствено усещане, че са жертви на чуждите действия и бездействия. Но реално, човек може да бъде жертва единствено и само на собствените си действия и бездействия. Усещането, че са жертви на външните обстоятелства има много предимства (привлича съпричастност, дундуркинг и т.н.), но има и един голям недостатък - създава пасивност към проблемите, вместо активност към търсенето на решения. Превключването от пасивно приемане на проблемите към активно търсене на решения се появява едва след някаква форма на студен душ. След някакво кратко, но болезнено вярно осъзнаване. Подобно осъзнаване, което предизвикват думите на Джордж Оруел: "Народ, който избира корумпирани политици, измамници, обирджии и предатели, не е жертва, а съучастник". Пренесено в екипната работа между отделите - хора, които непрекъснато обвиняват колегите си, затварят си очите и са се превърнали в етични джуджета, не са жертви, а съучастници.---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-02-0108 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovThe Power of a Positive "NO" | Episode 017"What can a poet achieve if he is not in pain?" Pain is just as important as the typewriter."Charles BukowskiThe purpose of the following lines is to provoke you to say "NO" to those things or people for whom you have long been postponing saying this "NO" to. So far, you may have been stopped by your good manners and unwillingness to offend or hurt someone else. But in saying "NO" to something, there is a very deep positive force when you know why you say it. This is good...2021-02-0106 minСутрешно предаване за мениджъриЗащо се появят повтарящи се проблеми в екипите? | Епизод 666Малко парадоксално, но основната причина за съществуването на повтарящите се проблеми в екипите е тяхното непосредствено и бързо решаване. И още по-точно - нерешаването на проблемите, които създават проблемите. Например, когато има повече болни от очакваното, се спират отпуските. Решава се проблема с недостига на хора към момента, но дори не е зададен въпроса за това кой проблем всъщност създава проблема с многото болнични. И така до следващия път, когато отново се появи лавина от болнични. Тогава отново се спират отпуските. Отново и отново. Ако вниманието на мениджърите се насочи не само към решаване на настоящия проблем, но и към решаване на проблема, който причинява проблема, тогава нещата ще изглеждат по различен начин. Хроничните проблеми ще станат еднократни. Ще се прекарва повече време в анализ и адекватно планиране. И по-малко време в гасене на пожари и обвинения към другите и обстоятелствата. Тогава се появява въпросът: Какво спира мениджърите да решават хроничните проблеми, които предизвикват ежедневните проблеми? Колкото е по-голямо разстоянието между причина и резултат, толкова ще е по-трудно на мениджърите да направят точен анализ за това кой проблем причинява проблема. Тук с пълна сила води до объркване предубеждението за това, което се е случило най-скоро във времето е основният причинител на проблема. Това често не е вярно. Ако използваме горния пример с болничните - може да се окаже, че увеличените болнични идват от хора, на които наскоро им е била отказана отпуска. Но това не означава автоматично, че те са си взели фалшиви болнични след отказаната отпуска. Може наистина да са се разболели. Но е вероятно болничните да са се появили и по много други причини - работно натоварване, влошаване условията на труд, екипни конфликти, стрес и т.н.И отново за финал. Проблемът не е в появата на ежедневни проблеми. А, в не решаването на хроничните проблеми, които предизвикват ежедневните проблеми. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-01-2506 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovThermometer or Thermostat | Episode 016"It is never too late to be what you might have been."George ElliottThere are two main types of managers - thermometers and thermostats.1) The first type of managers - thermometers - simply show the temperature of the environment in which they work. When the temperature is too high or too low - they just show it on their screens. Nothing more. Temperature, of course, is a metaphor for the energy level at the workplace. If there is a good amount of energy, it means that...2021-01-2506 minСутрешно предаване за мениджъриСкептицизмът кръжи в малки орбити | Епизод 665Почти всеки човек изразява критика и скептицизъм на работното си място. Критика към колегите си, за това което правят не както трябва. Или скептицизъм по отношение на предстоящите промени в компанията. Характерното за тези критики и скептицизъм е, че обичайно те кръжат в съвсем малки орбити. Между най-близки колеги. Тези колеги много добре знаят какво не се прави добре, или какво не се прави по правилата в техния или в съседния отдел. Но не го споделят в по-широк кръг. Споделят го само в най-тесния си работен кръг. Това, че критиките и скептицизмът кръжат в малки орбити си има своите плюсове и минуси. Плюсовете са, че през тази малка орбита не се злепоставят взаимно хората от различни отдели. Но основният минус от тази дипломатичност е, че така не се огласяват нещата, които могат да бъдат подобрени. Или които откровено имат остра нужда да бъдат подобрени. Тук ролята на мениджърите на отдели е да поощрят хората си да разширят орбитата на критиките и скептицизма си. Но в духа на взаимното и общото подобрение. Не в духа на консервираното злорадство между отделите. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-01-1804 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovSolving Stalemate Situations | Episode 015"Life, unlike a chessboard, is not always black or white."John UpdikeIf you find yourself in a stalemate situation in which you do not see any useful move, it is time to stop. It is time to take a breath and to look at things from a distance.Stalemate + Distance = ClarityThe second important thing that can help you get out of a stalemate situation is to simplify things. This means crossing out the many dead ends or...2021-01-1803 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovDaily Team Alignment | Episode 014Daily Team Alignment"Discipline is the mother of victory."Alexander SuvorovThe daily team alignment (DTA) makes sense to be done regularly at two levels:- emotional level–it shows how people are feeling and what is the energy level in the team; - rational level–it shows the current priorities, the workload levels, and the business-critical tasks that should be turned around by the end of the day. That's it. No team...2021-01-1507 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovChaos of Overreaction | Episode 013Chaos of Overreaction "There is no chaos in the world except the chaos created by our mind."Nisargadatta MaharajImagine that instead of washing five T-shirts at once in the washing machine, you decide to run each T-shirt separately. You can wash T-shirt after T-shirt all day long, be terribly busy, waste a lot of energy, but you will have only five T-shirts washed with five washing cycles instead of one.Something like this happens in teams that have zero tolerance for...2021-01-1408 minСутрешно предаване за мениджъриЗлепоставящи твърдения | Подкаст епизод 664Злепоставящи твърдения | Подкаст епизод 664---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-01-1412 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovI Can't Fix Everything. That's Why I Won't Fix Anything | Episode 012I Can't Fix Everything. That's Why I Won't Fix Anything"The hell you can endure is just as great as your love."Ayn RandIn moments of heavy workload and chaos, some managers fantasize about giving up and quitting. Binary thinking appears, even thoughts of self-sabotage with sentences like this - "I can't fix everything, that's why I won't fix anything". This is a natural defensive reaction. But these moments are very suitable for something else instead of giving up. They are perfect for taking a...2021-01-1305 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovHoping and Reading Minds Are Not Good Strategies | Episode 011Hoping and Reading Minds Are Not Good Strategies"Torn by hesitation, we often make decisions that lead to new doubts."Sylvia CrystalMany managers go into the corridors of misunderstood diplomacy, being silent about things they disapprove of. But yet they hope that the surrounding people will read their minds and correct themselves. This self-regulation might happen sometimes. But it most often occurs in managers' dreams. Not in the real world. Hoping that someone else will read your mind and come up with a solution to a...2021-01-1205 minСутрешно предаване за мениджъриКакво спира хората в екипите да поемат нови отговорности отвъд длъжностната характеристика? | Подкаст епизод 661Какво спира хората в екипите да поемат нови отговорности отвъд длъжностната характеристика? | Подкаст епизод 661---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-01-1108 minСутрешно предаване за мениджъриКакво прави промените трудни? | Подкаст епизод 660Какво прави промените трудни? | Подкаст епизод 660---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-01-0707 minСутрешно предаване за мениджъриОт какво зависи негативната обратна връзка да е мотивираща | Подкаст епизод 659От какво зависи негативната обратна връзка да е мотивираща | Подкаст епизод 659---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-01-0608 minСутрешно предаване за мениджъриПринос към хората, а не към задачите (при напускащи хора) | Подкаст епизод 658Принос към хората, а не към задачите (при напускащи хора) | Подкаст епизод 658---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-01-0506 minСутрешно предаване за мениджъриЧуждата мотивация - вина или игра | Подкаст епизод 657Чуждата мотивация - вина или игра | Подкаст епизод 657---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2021-01-0409 min
Morning Show for Managers with Plamen PetrovMotivation vs Frustration | Episode 001Motivation vs Frustration"Everyone wants to change the world, but no one wants to change themselves."Leo TolstoyEvery manager chooses for himself how to go through his daily work - with motivation or frustration. Note that motivation or frustration does not depend on external factors, colleagues, customers, suppliers, etc. They depend solely on the person who experiences them. Motivation is a choice. Frustration is also a choice.You may feel frustrated by external circumstances, but this is not the case at all. Imagine a...2020-12-3109 minСутрешно предаване за мениджъриТрудностите едновременно мотивират и изтощават | Подкаст епизод 656Трудностите едновременно мотивират и изтощават | Подкаст епизод 656---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2020-12-2809 min
Сутрешно предаване за мениджъриПричините хората да не искат помощ от колегите си | Подкаст епизод 654Причините хората да не искат помощ от колегите си | Подкаст епизод 654---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2020-12-1409 minСутрешно предаване за мениджъриЯснота вместо увереност | Подкаст епизод 653Яснота вместо увереност | Подкаст епизод 653---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2020-12-0707 minСутрешно предаване за мениджъриЛидерско развитие - ABC модел + "SARA" | Подкаст епизод 652Лидерско развитие - ABC модел + "SARA" | Подкаст епизод 6522020-11-2720 minСутрешно предаване за мениджъриЕмпатичност и категоричност | Подкаст епизод 651Емпатичност и категоричност | Подкаст епизод 651 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров"Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2020-11-2609 minСутрешно предаване за мениджъриНегативната е позитивна | Подкаст епизод 650Негативната е позитивна | Подкаст епизод 650 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров"Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html2020-11-2509 min